Références scientifiques et communication de crise

Le troisième échange avec mes étudiants du CRM 801 H 2016 porte sur la communication de crise. Comme l’indique fort bien Thierry Libaert dans la troisième édition de son ouvrage intitulé La communication de crise aux éditions Les Topos, « La crise est multiforme. Elle concerne les domaines technologiques, sociaux, réglementaires, financiers, commerciaux ou écologiques, mais s’appréhende sous l’angle de la communication.» En clair, la communication constitue un facteur de premier plan et intrinsèque de la gestion de crise.

 Définition d’une crise

Quant aux multiples définitions d’une crise, dans le vocabulaire des relations publiques, nous avons retenu comme définition privilégiée « Une crise est une situation de vulnérabilité pouvant résulter, entre autres, d’un incident, d’un accident ou d’une décision d’affaires menaçant l’intégrité ou la réputation d’une organisation. Une crise peut affecter ou compromettre la continuité des affaires d’une organisation ainsi que la qualité de ses relations avec ses parties prenantes (employés, partenaires, clients, fournisseurs, etc.). Une crise peut susciter auprès de l’opinion publique et des médias, une perception de doute et de perte de contrôle de la part de l’organisation et ébranler la confiance qu’on peut avoir envers elle.» Parfois rupture des affaires comme il peut se produire en situation d’urgence – le grand verglas de janvier 1998 au Québec en est un exemple – entraînant une interruption de services ou de la production d’un produit, la crise peut également être de nature réputationnelle avec des conséquences importantes sur l’atteinte des objectifs d’une organisation.

Invitation à mes étudiants du CRM 801 H 2016 

En complément des éléments abordés en classe sur la gestion de crise, j’invite mes étudiants du CRM 801 H 2016 à explorer les références scientifiques qu’ils jugent actuelles et structurantes pour réfléchir à la communication de crise en 2016. Dans cette perspective, il serait important de mettre l’accent sur les tendances, les enjeux actuels à travers le rôle des médias socionumériques et la réaction du consommateur ou du citoyen en situation de crise. Cet exercice vise à constituer une liste de références scientifiques pour les étudiants de notre groupe cours pour leurs travaux universitaires du DESS en communication appliquée de l’Université de Sherbrooke. Concrètement, il s’agit de mettre en lumière les faits saillants d’un texte pertinent ou un article scientifique -fournir les références pour consultation- ou encore une figure illustrant un concept clé, voire même une vidéo en ligne abordant un aspect percutant en matière de gestion de crise. Les références en matière de gestion des risques en vue de diagnostiquer des potentiels de crise au sein d’une organisation constituent également un angle pertinent pour cet exercice.

 

Les étudiants du CRM 801 sont invités à consulter des ouvrages spécialisés en communication de crise via la réserve de Guy Litalien – CRM 801 au Carrefour de l’information au campus de l’UdeS au campus Longueuil. Notamment, l’ouvrage de Robert L. Heath et H. Dan O’Hair Handbook of Risk and Crisis Communication et celui de W. Timothy Coombs et Sherry J. Holladay intitulé The Handbook of Crisis Communication.

 

Enfin, voici un exemple d’un article scientifique utile au sujet de l’illusion de la majorité pour réfléchir à la communication en situation de crise en lien avec les médias socionumériques, The majority Illusion in social Networks par Kristina Lernan de  University of Southern California.

 

Au plaisir de vous lire.

 

 

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25 commentaires

  1. Marilène Ducharme

     /  24 mars 2016

    « Votre crise aura bien lieu… » (1) disait Didier Heiderich, président de l’Observatoire international des crises. Les organisations doivent toujours se préparer et anticiper les crises, car elles surviendront. Quand il y a une crise, ce qui se dit dans les médias sociaux le restera pour toujours et c’est fort dommage, car cela touche la réputation et le cœur même de l’organisation.

    Il est important d’anticiper sur les urgences et non de chercher à gérer les urgences selon Francine Charest auteure de « Médias sociaux et relations publiques » (2). Les organisations gagnent à se préparer minutieusement. Il devient important de « savoir poser les bons gestes, au bon moment afin non seulement de gérer adéquatement les crises lorsqu’elles surviennent, mais également de préserver l’image et l’intégrité de l’organisation » (3). Une façon de bien se préparer est d’organiser des simulations de crise pour détecter les failles dans l’organisation lors d’une crise et d’y remédier rapidement.

    Une planification stratégique est également nécessaire en gestion du risque, indiquait Sébastien Fassié, directeur stratégie numérique chez National lors du webinaire Médias sociaux en relations publiques (4). Il proposait une démarche comprenant : un plan de gouvernance incluant une politique d’utilisation des médias sociaux, des règles de sécurité et des avis juridiques; un guide de gestion des communautés comprenant un arbre décisionnel en gestion de crise, des messages types et un positionnement éditorial; ainsi que des mesures de déploiement incluant un plan de communication, de la formation et de la sensibilisation.

    Un aspect important pour les organisations dans la prévention des crises est bien sûr la veille stratégique, mais aussi le fait de se rapprocher de ses parties prenantes, de mettre l’accent sur le lien de confiance avec les gens, les citoyens, la communauté. Si ce lien est fort à la base, l’organisation aura déjà une longueur d’avance quand la crise arrivera. Une des grandes qualités d’ailleurs d’un bon communicateur est de se mettre à la place de ses parties prenantes, de réussir à créer et à maintenir un canal de dialogue constructif et de faire preuve d’empathie avec chacune d’entre elles.

    Un réel dialogue fournit les outils aux parties prenantes afin qu’elles puissent comprendre les enjeux et les bases sur lesquelles s’appuient les décisions et les mesures par exemple dans un contexte d’urgence. Il favorise un jugement éclairé sur la situation et permet de rectifier les fausses informations, la rumeur. C’est important, car des mesures d’urgence suscitent beaucoup d’inquiétude et un niveau élevé d’incertitude et la population n’a pas de contrôle pour prévenir et réduire les risques, comme le souligne Coombs (5). Par ailleurs, ce dernier précise aussi qu’une réponse rapide d’une organisation en gestion d’urgence démontre que l’organisation est en contrôle, qu’elle a du leadership ce qui nourrit le lien de confiance.

    En terminant, on se saurait trop se préparer face à l’imprévu qui arrivera. « Ce qui différencie une organisation qui a déjà vécu une crise d’une autre est que la première prépare la prochaine crise » (6).

    1. HEIDERICH, Didier, Plan de gestion de crise : organiser, gérer et communiquer en situation de crise, Dunod, 2010, 239 p.
    http://www.didierheiderich.com
    2. CHAREST, Francine, Alain LAVIGNE, et Charles MOUMOUNI (2015). Médias sociaux et relations publiques, 332 p.
    3. Idem
    4. https://www.youtube.com/watch?v=mNvA41ka2hc
    5. COOMBS, W. T et HOLLADAY, S. J. The Handbook of Crisis Communication, Wiley-Blackwell, 2010, p. 219.
    6. HEIDERICH, Didier, Plan de gestion de crise : organiser, gérer et communiquer en situation de crise, Dunod, 2010, 239 p.

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  2. Amélie Charbonneau

     /  30 mars 2016

    Avec l’émergence des réseaux sociaux, il est essentiel pour les organisations de redéfinir leur stratégie de gestion de crise. En effet, les entreprises doivent contrôler leur présence sur les réseaux sociaux, puisque ceux-ci permettent à l’information de se propager rapidement et aux parties prenantes de réagir en l’espace de quelques minutes, voire de quelques secondes. Même si certains aspects de la gestion de crise demeurent les mêmes avec l’utilisation des réseaux sociaux (respect et sympathie envers les victimes, comportement éthique et honnête, clarté du message clé, transparence, etc.), il demeure que les médias sociaux ont une grande influence sur la manière dont les relations publiques doivent être régies. (1) Par conséquent, les responsables des communications doivent maîtriser les réseaux sociaux et les employer de manière efficace afin de parvenir à gérer les crises avec succès. À contrario, une situation peut rapidement dégénérer et être aggravée dans l’éventualité où une entreprise ne saurait comment réagir de façon appropriée sur le Web. (2) C’est la raison pour laquelle la littérature scientifique s’attarde de plus en plus à l’usage des médias sociaux dans le cadre de la gestion de crise.

    Selon Modéus, Paulsson et Olsson, certains facteurs doivent être considérés par les entreprises pour bien gérer une crise sur les réseaux sociaux. (3) Tout d’abord, les compagnies doivent surveiller leur présence sur les réseaux sociaux afin de pouvoir réagir rapidement en cas de crise. (4) En effet, une réponse rapide permet d’éviter la propagation de rumeurs, ainsi que la spéculation des journalistes et du public. De plus, il est important que les messages clés transmis par ces vecteurs soient adaptés à ceux-ci, c’est-à-dire différents de ceux qui sont communiqués par l’entremise des médias traditionnels. (5) L’objectif est de pouvoir rejoindre plus personnellement les parties prenantes puisque les réseaux sociaux permettent une communication et une interaction directes avec celles-ci. De plus, l’entreprise doit surcommuniquer et fournir le plus d’information possible au public pour montrer qu’elle détient le contrôle : l’objectif est d’être vu par les parties prenantes et de démontrer que les choses sont prises en main. (6) Finalement, il est important que le message soit transmis avec empathie, puisque sur les réseaux sociaux, le public souhaite échanger avec une compagnie qui possède une voix humaine, et non pas corporative. (7)

    Une des caractéristiques des réseaux sociaux est la rapidité de mobilisation des publics lors de crises. (8) Néanmoins, ceci signifie également que les utilisateurs, bombardés d’informations diverses à longueur de journée, passent facilement d’un sujet à l’autre et oublient rapidement les crises. Néanmoins, même si les publics se démobilisent tout aussi rapidement qu’ils ont crié au scandale, les réseaux sociaux ont la mémoire infaillible et des traces de la crise, vraisemblablement nuisibles pour l’entreprise, pourront immanquablement être visibles pour les futurs internautes. (9) C’est pourquoi il est absolument nécessaire que les organisations effectuent une surveillance des réseaux sociaux. Comme le veut le dicton : mieux vaut prévenir que guérir. C’est pourquoi les entreprises ont tout intérêt à effectuer une veille stratégique sur les réseaux sociaux afin d’anticiper les problèmes et d’identifier ce qui pourrait mener à une crise. Par exemple, les organisations auraient avantage à analyser les commentaires négatifs les concernant qui circulent sur le Web, afin de vérifier si ceux-ci se propagent rapidement. (10) Si tel est le cas, l’organisation pourra réagir avant même que la situation ne dégénère en crise et éviter que sa réputation ne soit entachée.

    Somme toute, les entreprises doivent intégrer une stratégie conçue pour les réseaux sociaux à leur stratégie de relations publiques traditionnelle, afin de mieux communiquer avec les parties prenantes et de fournir des réponses appropriées lors de crises. (11) Et pour développer une stratégie gagnante sur le Web, le succès réside dans l’adoption d’une attitude empreinte d’humilité, de transparence et d’humanité. (12)

    (1) BLOCH, Emmanuel. Communication de crise et médias sociaux : anticiper et prévenir les risques d’opinion – protéger sa e-réputation – gérer les crises, Dunod, 2012, 224 p., à la p. 7.
    (2) Ibid.
    (3) MODÉUS, PAULSSON et OLSSON. Crisis management in social media, Université de Linnaeus, 2012, 147 p., à la p. 67, en ligne : http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:530491/FULLTEXT01.pdf
    (4) Ibid.
    (5) Ibid.
    (6) Social media and crisis management – Timothy Coombs, Aarhus School of Business, en ligne : https://www.youtube.com/watch?v=aMUPaDBXqlk
    (7) MODÉUS, POLSSON et OLSSON. Crisis management in social media, Université de Linnaeus, 2012, 147 p., à la p. 67, en ligne : http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:530491/FULLTEXT01.pdf
    (8) BLOCH, Emmanuel. Communication de crise et médias sociaux : anticiper et prévenir les risques d’opinion – protéger sa e-réputation – gérer les crises, Dunod, 2012, 224 p., à la p. 14.
    (9) Ibid.
    (10) Social media and crisis management – Timothy Coombs, Aarhus School of Business, en ligne : https://www.youtube.com/watch?v=aMUPaDBXqlk
    (11) Ibid.
    (12) Atelier du Club : Communication de crise et médias sociaux, Club des annonceurs, en ligne : https://www.youtube.com/watch?v=s-FP8HsjBfA

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  3. ameliegig

     /  1 avril 2016

    Selon Didier Heiderich, président de l’Observatoire International des Crises, il n’y a que deux sortes d’entreprises : celles qui sont en crise et celles qui le seront un jour.(1) La situation n’a pas besoin de toucher un très grand public ou d’être largement médiatisée pour être considérée comme une crise. Il suffit que quelque chose vienne mettre en danger l’organisation. Les crises fortement médiatisées ou dont l’axe principal de la gestion de la communication passe par les médias sont seulement une minorité des crises que vivent les organisations.(2)

    À la lumière de cette affirmation, toute organisation devrait idéalement au moins posséder un document écrit contenant les procédures générales à suivre en cas de crise et les informations essentielles à utiliser comme base de travail. Une équipe composée d’employés internes et de ressources externes, si nécessaire pour combler certaines lacunes, devrait toujours être prête à se mobiliser rapidement. De plus, afin que cette équipe soit le plus fonctionnelle possible, il est important de bien former les membres qui la composent et de procéder sporadiquement à des simulations.(3)

    En temps de crise, la communication interne joue un rôle primordial dans la gestion de la situation. Considérer les publics internes est une priorité absolue. Non seulement ils sont forcément affectés par la crise, mais plus important encore, ils sont en quelque sorte les porte-parole naturels de leur cercle de connaissance et peuvent facilement devenir des influenceurs d’opinion.(4) Avant même que la crise éclate, il faut donc penser par quels canaux ils seront rejoints, la fréquence des communications et les types de messages qui seront véhiculés. S’ils se sentent interpellés et concernés, ils seront plus enclins à se mobiliser rapidement. Leur mobilisation jouera un rôle clé dans le succès de la gestion de toute crise.

    Les publics impactés par la crise doivent également être traités de façon prioritaire. C’est-à-dire ceux qui sont directement touchés par l’événement. Il est important pour l’organisation de comprendre les perceptions des publics impactés par la crise pour pouvoir leur adresser des messages clairs qu’ils seront en mesure d’assimiler. Il ne faut pas perdre de vue que dans un premier temps ce public sera submergé par de fortes émotions et qu’au cours de cette phase cruciale un bon nombre de messages ne seront pas audibles.(5) Il faudra donc bien calculer les communications qui leur seront adressées afin de s’assurer qu’elles soient bien perçues et garder toujours en tête que l’opinion publique et la presse se rangent systématiquement aux côtés des personnes impactées qui deviennent par la force des événements des leaders d’opinion.(6) Ce comportement explique pourquoi il faut traiter prioritairement ces publics afin de s’assurer que leurs opinions ne viennent pas accentuer la crise et le sentiment d’urgence.

    En terminant, je dirais que de nos jours pour qu’une communication de crise soit efficace il ne suffit plus de convaincre les leaders d’opinion ou de s’adresser aux médias (que ce soit via des entrevues ou des communiqués), il faut également s’assurer d’entrer en relation avec les parties prenantes par le biais de communications bidirectionnelles. Les médias sociaux permettent maintenant un accès en temps réel, en tout temps et en tout lieu avec ces parties prenantes et les organisations devraient, dans la mesure du possible, toujours inclure ce médium dans leur plan de gestion de crise.(7)

    (1) http://www.observatoire-crises.org/
    (2) HEIDERICH, Didier, MAROUN Natalie, Magazine de la Communication de crise et sensible, janvier 2014 « Relations publiques de crise », p. 5
    (3) https://www.youtube.com/watch?v=8sG6megY6i0
    (4) DELOUVRIER, Myriam, HEIDERICH, Didier, Magazine de la Communication de crise et sensible, mars 2016 « Communication de crise : de la relation à la légitimité », p.3
    (5) HEIDERICH, Didier, MAROUN Natalie, Magazine de la Communication de crise et sensible, janvier 2014 « Relations publiques de crise », p. 12
    (6) DELOUVRIER, Myriam, HEIDERICH, Didier, Magazine de la Communication de crise et sensible, mars 2016 « Communication de crise : de la relation à la légitimité », p.7
    (7) COUTURE, Marie-Andrée, Chaire de recherche du Canada en sécurité, identité et technologie de l’Université de Montréal « Le recours aux médias sociaux comme outils de gestion de crise », p. 3

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  4. Valérie Bélanger

     /  2 avril 2016

    « Derrière cette affirmation de la crise se cache une autre réalité, celle d’un monde économique et social en mouvement permanent dont la parfaite maîtrise est illusoire, celle de la complexité croissantes des systèmes, du culte de l’instant initié par l’internet, la réalité des incertitudes qui se glissent dans les vacances managériales, la réalité de la perméabilité croissante des organisations avec leur environnement, enfin, la réalité d’un gouffre qui se creuse un peu plus chaque jour entre les organisations et les individus, entre la nature et l’activité humaine. Ces réalités conduisent inéluctablement toute organisation à connaître un jour une crise. » (1)

    Cet extrait de Plan de gestion de crise de Didier Heiderich met clairement en évidence l’impossibilité d’éviter une crise. Son caractère inéluctable, la constante évolution des organisations et des parties prenantes, tout cela fait en sorte qu’une organisation connaîtra, un jour ou l’autre, une situation d’urgence qui dégénéra pour devenir une véritable crise. D’ailleurs, et cela Heiderich le mentionne bien, l’instantanéité de l’information et la diffusion plus que rapide de cette dernière ont forcé les relationnistes à adapter leurs stratégies de communication en ce qui a trait aux gestions de crise. La technologie nous permet aujourd’hui d’avoir toutes les nouvelles sous la main, presque en simultané avec les journalistes qui les rédigent. Bien entendu, toute organisation qui se respecte se doit de prévoir à l’avance ses communications en cas de crise. Quoi faire? Quoi dire? À qui doit-on s’adresser en premier?

    Dans un épisode de la saison 2015-2016 des Francs-tireurs (2), Richard Martineau s’entretient avec trois spécialistes des relations publiques : Steve Flanagan, Denis Boucher et Richard Thibault. Ce qui ressort clairement de cette entrevue, c’est que le ton employé et la rapidité de la réponse sont deux facteurs essentiels en gestion de crise. Quelques heures seulement sont parfois nécessaires à la création d’une véritable crise qui deviendra un danger pour la réputation et la crédibilité d’une organisation. Pour ce qui est du ton, il est fortement recommandé aux organisations de choisir celui de l’empathie, de la compréhension. Les parties prenantes concernées (directement ou indirectement) par la crise doivent sentir qu’elles sont la priorité de l’organisation. Pour citer encore une fois Richard Martineau (et puisqu’il m’arrive rarement d’être en accord avec lui) : « Le tribunal de l’opinion publique est parfois plus implacable que les vrais tribunaux ». (2) Les dirigeants des organisations peuvent alors être tiraillés entre deux solutions : sauver la réputation (et le portefeuille) de l’entreprise ou s’assurer la fidélité des parties prenantes en prenant le blâme pour la crise. Par exemple, le groupe Perrier a choisi, pour sa part, de retirer l’essentiel de ses produits lors de la « crise du benzène », encourant ainsi des pertes de plus de 12 millions de dollars. Volkswagen a pris le blâme lors du scandale des derniers mois en s’excusant auprès de ses clients, cherchant ainsi à regagner la sympathie et l’estime du public en faisant preuve d’une transparence totale. Ce que l’on constate, c’est que les stratégies de gestion de crise sont axées principalement sur les parties prenantes, car ce sont elles, après tout, qui décident du sort qui sera réservé à l’organisation. Ce sont les clients, les futurs clients, les partenaires, etc., qui font l’image et la réputation d’une organisation. De plus, l’apogée des internets et des réseaux sociaux participent également de cette diffusion constante d’informations.

    Cette réflexion sur la gestion de crise à l’ère des médias sociaux, en plus d’une discussion amorcée lors d’un cours cette session-ci, m’amène à me demander quelles concessions les organisations devraient-elles faire pour garder la faveur du public. Par exemple, beaucoup de réseaux reliés à des organisations (par exemple Air Transat) ou à des municipalités ne sont en fonction que la semaine, selon un horaire s’apparentant aux heures de bureau. Que se passe-t-il lors qu’une crise éclate un soir de semaine? Un samedi ou un dimanche? Le délai de réaction étant essentiel lors d’une gestion de crise, devrait-on demander aux employés de rester disponible et à l’affut en tout temps, au cas où quelque chose se passerait? Doit-on demander aux parties prenantes internes de ne plus avoir de vie à l’extérieur de l’entreprise, afin d’être en mesure de réagir efficacement si une rumeur se propage sur le web? Bien sûr que non, car les employés sont tout aussi importants pour l’organisation que les autres publics (clients, actionnaires, etc.). Néanmoins, un bon plan de gestion de crise devrait prévoir une mise en place rapide de communications bidirectionnelles, sur les réseaux sociaux, dans les médias, communiqués de presse, etc. Les employés comme les clients doivent être rapidement mis au courant de ce qui se passe, des mesures que l’organisation compte mettre en œuvre : ils doivent aussi être en mesure de poser des questions, de sentir que leurs préoccupations sont au centre des décisions prises par l’organisation.

    Sources citées :
    (1)Didier Heiderich, Plan de gestion de crise : Organiser, gérer et communiquer en situation de crise, Paris, Dunod, 2010, p.4.
    (2) http://zonevideo.telequebec.tv/media/24469/gestion-de-crise/les-francs-tireurs

    Aussi consultées pour ce blog :
    (3) Fasken Martineau, 12 règles à suivre pour une gestion de crise rapide et efficace, [en ligne], http://www.fasken.com/fr/12-regles-a-suivre-pour-une-gestion-de-crise-rapide-et-efficace/
    (4) National, Gestion de crises et d’enjeux, [en ligne], http://www.national.ca/Notre-expertise/Nos-services/Gestion-de-crises-et-d-enjeux.aspx
    (5) Thierry Tardy, Gestion de crise, maintient et consolidation de la paix, Groupe de Boeck, Belgique, 2009.

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  5. Dans une société en mouvance, les organisations n’ont nul autre choix que d’être aux aguets. Ayant la conviction que toutes organisations seront confrontées un jour ou l’autre à une crise, la solution est certainement de s’y préparer pour bien la gérer. Pourtant, communiquer en situation de crise ne peut se simplifier qu’à offrir une réponse vague ou à suivre méthodiquement un plan de gestion de crise. Il s’agit plutôt d’un travail de gestion relationnel qui se doit d’être rigoureux et répétitif. Aujourd’hui, pour réfléchir à la communication de crise, je propose de mettre en lumière les grandes idées d’une approche moderne de la communication en situation de gestion de crise.

    En raison de nombreux changements technologiques et sociologiques, Didier Heiderich et Natalie Maroun suggèrent aux relationnistes une nouvelle approche structurelle de la communication en situation de crise. Selon eux, l’environnement actuel des organisations est changeant et donc, propice à l’émergence de nouveaux types de crises, les unes plus complexes que les autres. Cette complexité s’expliquerait entre autres, par le scepticisme des parties prenantes et la rapidité à laquelle circule l’information sur les médias sociaux. Pour Heiderich et Maroun, ces changements impliquent une nouvelle façon de communiquer en situation de crise, puisqu’il « ne suffit plus de s’adresser aux médias et de convaincre des leaders d’opinion, pour qu’une communication de crise soit effective »(1). De plus, Thierry Libaert estime que « la proximité est une condition nécessaire à la crédibilité et qu’aucune communication ne résoudra le problème de la distanciation sans un dialogue direct » (2).

    De ce fait, les organisations doivent délaisser la communication mécanique et plutôt opter pour l’approche de la communication sensible. En effet, dans toutes situations de gestion de crise, les professionnels des relations publiques doivent s’attarder à la structure du message, mais également aux actions qui l’entoure. Ce sont ces actions qui permettent de rejoindre les publics cibles, d’entretenir une relation avec ces derniers et démontrer la sincérité des propos tenus. C’est-à-dire que l’organisation en crise doit communiquer à ses parties prenantes, mais également démontrer de l’empathie par ses actions.
    Contrairement à une communication de masse, « la communication de crise devra s’adapter de plus en plus finement aux différents publics […] et mettre fin à l’idée d’une réponse unique dans un monde unique » (3). C’est pourquoi les entreprises ont intérêt à s’adresser à leurs parties prenantes dans une relation bidirectionnelle.

    À la lumière de ces constats, les relations publiques de crise sont appelées à se développer et à respecter le modèle de la communication sensible qui comprend le principe de communication d’acceptabilité. L’objectif est de respecter quatre étapes qui permettront à l’entreprise de faire accepter son projet auprès de son public et par le fait même, éviter l’émergence de la crise tant redoutée. Les mots d’ordre sont : faire connaître; légitimer; crédibiliser et créer la confiance. Ainsi, la gestion de crise doit être perçue comme l’ensemble des moyens et tactiques qui permettent d’anticiper la crise et de la contrôler par l’intermédiaire de communications personnalisées.

    Finalement, j’estime que les organisations doivent s’attarder aux préoccupations de leurs publics et idéalement, s’adresser spécifiquement à ces derniers en situation de gestion de crise. Cependant, l’approche sensible que proposent Heiderich et Maroun me semble fort difficile à mettre en application pour l’ensemble des entreprises et organisations. Ne serait-il pas plutôt juste de parler d’une communication pouvant s’acclimater aux complexités de son environnement externe? Néanmoins, le modèle proposé est particulièrement intéressant dans un contexte où les médias sociaux ont une place bien définie au sein des organisations et qu’ils génèrent bien des maux de tête aux professionnels des relations publiques.

    (1) HEIDERICH, Didier, MAROUN Natalie, Magazine de la Communication de crise et sensible, janvier 2014 « Relations publiques de crise ». http://www.communication-sensible.com/download/Relations-publiques-de-crise.pdf
    (2) « Moins de réputation, plus de relation. Comment l’entreprise peut-elle retrouver la confiance de ses publics ? », Thierry Libaert, Le Nouvel Economiste.
    http://www.lenouveleconomiste.fr/lestribunes/moins-de-reputation-plus-de-relation-17976/
    (3) « La communication de crise est morte, vivent les relations publiques de crise ! », Didier Heiderich et Natalie Maroun, Observatoire Géostratégique de l’information, mai 2013

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  6. achour sofia

     /  3 avril 2016

    Durant son cycle de vie, démarrage, pérennité et déclin, une organisation peut faire face à des crises de diverses natures. Crise d’ordre technologique, crise juridique et réglementaire, crise concurrentielle, crise sociétale, crise d’image ou e-réputation. Mais, quelle que soit la nature de la crise, la règle d’or en communication pour une organisation est de ne pas nier l’existence de la crise. Bien au contraire, elle doit réagir rapidement à cette crise mais sans tomber dans la précipitation.

    En effet, un plan de communication de crise, préalablement établi, sera actionné dès qu’une crise survient. Ce plan-là permettra d’atténuer l’effet néfaste de la crise sur l’organisation.
    Ainsi, le plan d’action doit comprendre deux volets, notamment le volet communicationnel et le volet opérationnel.

    Pour le volet communicationnel, il comprend trois actions à entreprendre :
    1 S’interroger sur les faits reprochés à l’organisation, sont-ils vrais ou faux.
    Par exemple, le relationniste de l’organisation, doit débusquer et identifier des éléments de relations publiques dans le contenu des messages diffusés sur les RSN la concernant. Cela peut être des éléments de grassroots, de lobbysme ou d’astroturfing. Cette distinction est importante car elle va déterminer la stratégie de communication de crise à adopter.
    2 Les actions à entreprendre par l’organisation :
    L’organisation doit être en mesure d’apporter rapidement à l’opinion publique et les medias des messages clairs et montrer les mesures qu’elle prend dans l’immédiat pour rectifier les faits qui lui sont reprochés. On peut citer l’exemple de TransCanada, lorsqu’il a rompu son contrat avec la firme Edelman suite à la révélation du journal Match, notamment la découverte d’éléments d’astroturfing.

    3 Faires des engagements :
    L’organisation doit donner des engagements et des assurances que cela ne se reproduira plus notamment grâce aux mesures qu’elle compte instaurer.

    En ce qui concerne le volet opérationnel :
    Ce volet relève de la veille stratégique. Cette dernière consiste à collecter et constituer une banque de données d’informations sur l’environnement de l’entreprise et les enjeux de nature social, économiques ou politiques. Ces informations permettent à l’organisation d’anticiper plutôt que de réagir à une crise. Elle puise le plus efficacement possible dans ces données pour répondre aux accusations avec des faits avérés et non par intuition ou par des communiqués de presse lapidaires.
    Avec le développement des médias socio-numériques et la vitesse de couverture médiatique une bonne communication de crise est indispensable pour la protection de la réputation d’une organisation .

    Références : Litalien, G. (2014). Vocabulaire des relations publiques. Voir pages 29, 30 et 129

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  7. leannebl

     /  3 avril 2016

    Comment réagir à une crise dans l’ère des médias sociaux sans connaitre leurs impacts et portées ? Emmanuel Bloch insiste sur le fait que les entreprises doivent maintenant adapter leurs approches communicationnelles à l’utilisation massive des réseaux sociaux. Effectivement, l’un des pouvoirs des médias sociaux consiste à influencer le déroulement de la crise, il faut donc comprendre l’impact de ces réseaux pour pouvoir mieux gérer la crise. Bloch souligne ainsi plusieurs répercussions que peuvent avoir les médias sociaux sur une crise. Tout d’abord, il mentionne le changement de la relation avec le temps et le fait que les entreprises saisissent maintenant des «opportunités».

    Effectivement, particulièrement avec les réseaux sociaux, tout semble aller vers l’instantanéité et le «live». Une entreprise doit donc certainement être préalablement préparée pour faire face à une crise. De plus, Bloch apporte l’idée de communauté, en quelque sorte la raison d’être des médias sociaux, et donc de l’enclenchement de la prise de parole des masses autrefois silencieuses. Une entreprise en situation de crise doit donc être prête à faire face à une communauté grandissante lorsqu’eux demeurent seuls devant la situation. L’auteur porte toutefois une attention singulière à un élément qui touche particulièrement la gestion de crise ; le fait que les jeunes maitrisent mieux les technologies. À l’intérieur d’une entreprise, ou dans la gestion d’une crise sur les médias sociaux, les plus expérimentés devront faire une place aux jeunes qui en savent plus sur les technologies.

    À cet auteur s’ajoutent les réflexions de Didier Heiderich qui insiste sur plusieurs erreurs à faire de nos jours lorsqu’il est question de gestion de crise. Il parle entre autres de l’importance à accorder aux médias sociaux et, par le fait même, éviter de les ignorer. En ce sens, en n’oubliant jamais l’importance des réseaux, il demeure primordial pour une entreprise de préalablement se préparer et esquisser des plans d’intervention. Finalement, il souligne l’importance de ne pas jouer de jeux, les internautes savent très bien lorsqu’une entreprise tente de leur mentir ou de les berner.

    La gestion de crise aujourd’hui doit ainsi prendre en compte les mouvements sociaux se déroulant au travers des technologies et se préparer à y faire face en toute transparence et avec respect.

    Sources:
    1- Heiderich, Didier. Plan de gestion de crise : Organiser, gérer et communiquer en situation de crise, Paris, Dunod, 2010, 2236p.

    2-Bloch, Emmanuel. Communication de crise et médias sociaux: Anticiper et prévenir les risques d’opinion-Protéger sa reputation-Gérer les crises, Paris, Dunod, 2012, 204p.

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  8. Sarah Paquin

     /  3 avril 2016

    Auparavant, les médias traditionnels contrôlaient l’information; ils en faisaient ce qu’ils voulaient dans le but de conserver l’attention de ses lecteurs. De nos jours, l’entreprise peut désormais communiquer directement avec ses parties prenantes, ce qui évite le potentiel important de désinformations possible puisque tout le monde peut publier un contenu, vrai ou non, et ce, sans restriction (1). De plus, les médias socionumériques changent les rapports aux crises. Tout est plus rapide, intense et ce, peu importe l’ampleur du problème (2). Il est donc important de revoir ses stratégies en cas de crise afin de maximiser ses ressources.
    À l’ère des médias socionumériques, il est important de prendre en considération plusieurs éléments lors de l’élaboration du plan de gestion de crise. Les médias sociaux sont une manière rapide et efficace de joindre TOUTES les parties prenantes, mais mal utilisés, ils peuvent facilement empirer la crise.
    Tout d’abord, il est nécessaire de développer une politique d’utilisation des médias sociaux; les médias sociaux ont chacun leurs points forts et leurs points faibles. Toutefois, s’ils sont bien utilisés, ils permettent d’anticiper les crises ou, du moins, d’en minimiser les impacts. De nos jours, les consommateurs utilisent les réseaux sociaux pour manifester leurs mécontentements. Il faut donc que l’entreprise prenne au sérieux ces commentaires avant qu’ils n’entachent sa réputation. La veille stratégique permet alors d’anticiper les crises et de gérer les problèmes avant qu’ils ne deviennent trop importants. La politique d’utilisation est aussi nécessaire pour encadrer les employés. S’ils ne savent pas comment bien utiliser ces médias, ou s’ils ne prennent pas en compte l’éthique de l’entreprise, cela peut fortement aggraver une situation.
    Il faut également savoir informer les publics rapidement et répondre adéquatement aux questions avant que le flux d’information ne devienne chaotique. En agissant ainsi, vous êtes considérée comme LA seule source de renseignements fiables. Réagir rapidement et se rendre disponible auprès des parties prenantes montre que vous prenez le problème au sérieux et que les moyens nécessaires seront établis pour rétablir la situation (3). La diffusion des informations sur les réseaux sociaux se fait rapidement. Charles-Édouard Anfray mentionne à cet effet que « bien souvent, l’information circule bien avant d’avoir pu être comprise ou vérifiée. Ce qui évidemment est la source de toutes les dérives.» (4) De nos jours, le simple passant dans la rue peut se faire journaliste d’un jour en publiant une photo prise sur le vif d’un événement.
    Il n’est pas tout de tenir les parties prenantes informées, il faut le faire de la bonne manière en établissant un ton adéquat (amical, corporatif, informatif, etc.) selon la situation. La manière d’informer les parties prenantes est tout aussi importante que le message que nous voulons divulguer. Annoncer un écrasement d’avion et le lancement d’un produit ne nécessite pas la même approche auprès du client. Plus le ton utilisé est empathique et plus cela montre que nous avons à cœur les intérêts de nos parties prenantes et que nous contrôlons la situation.
    Il faut également être honnête et transparent dans les propos partagés. Il ne s’agit pas de cacher des informations, mais de rassurer nos parties prenantes, et en omettant des détails, cela ne peut que rompre le lien de confiance. (5)
    Finalement, effectuer des mises à jour constantes permet aux parties prenantes de comprendre que vous êtes en contrôle, que vous travaillez avec eux et non contre eux. Cela permet également de rétablir la confiance entre les différents partis.
    Plusieurs autres éléments doivent être pris en compte selon l’importance de l’entreprise ou la situation ayant mené à la crise. Toutefois, il est devenu primordial de nos jours de redéfinir les stratégies de gestion crise autour des médias sociaux numériques. Bref, n’oublions pas qu’une crise ne peut être prédite, par contre, elle peut être anticipé et préparer par une équipe compétente, un plan de communication efficace et une gestion des médias socionumériques constante.

    Sources
    (1) Marie-Andrée Couture, « Le recours aux médias sociaux comme outils de gestion de crise», Chaire de recherche du Canada en sécurité identité technologie, Université de Montréal, 2013, p.5, en ligne : http://benoitdupont.openum.ca/files/sites/31/2015/07/Couture_2013_m%C3%A9dias_sociaux_gestion_crise.pdf
    (2) Charles-Édouard Anfray, « Les réseaux sociaux et la crise », Revue de la Communication de crise et sensible, no 20, novembre 2011, en ligne : http://www.communication-sensible.com/articles/article246.php
    (3) Tech Affect, « CRISIS MANAGEMENT IN THE SOCIAL MEDIA AGE A Guide to Integrating Social Media in Your Crisis Communications Strategy », en ligne: http://prcouncil.net/wp-content/uploads/2011/03/Affect_Social_Media_Crisis_Management_White_Paper.pdf
    (4) Charles-Édouard Anfray, op.cit.
    (5) Guillaume Brunet, « Gouvernance web et crise 2.0 : meilleures pratiques», 2013, en ligne : http://fr.slideshare.net/49009061/20130925-journe-infopressegestiondecrise

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  9. Avec le développement et la popularité toujours grandissante des médias socionumériques, l’information (quelle soit juste ou erronée) voyage à vitesse grand V et il peut être facile de perdre le contrôle d’un message. Dans cette optique, la gestion de crise n’est plus exactement ce qu’elle était il y a à peine une dizaine d’années.

    Les enjeux soulevés en ligne sont souvent plus imprévisibles et permettent à un vaste public de faire entendre rapidement leur voix, d’exprimer leurs émotions. Les témoignages des parties prenantes, partagés, trouveront échos, générant une multiplication des interactions en faveur ou non d’une organisation. Une situation de crise peut alors prendre des proportions étonnantes, démesurées et difficiles à gérer pour une entreprise mal préparée.

    Comment le public produit-il, consomme-t-il et partage-t-t-il l’information sur les réseaux sociaux en situation de crise? Pour les organisations, il est essentiel de comprendre le fonctionnement de ces plateformes où les communautés d’intérêt foisonnent.

    Pour ce commentaire, nous nous sommes intéressés à l’article «Examining the Role of Social Media in Effective Crisis Management: The Effects of Crisis Origin, Information Form, and Source on Publics’ Crisis Responses», signé par Yan Jin (Virginia Commonwealth University), Brooke Fisher Liu (University of Maryland) et Lucinda L. Austin (Elon University), paru en janvier 2014 dans Communication Research.

    Les auteurs se sont notamment penchés sur le «Social-mediated crisis communication model» (SMCC. Voir illustration en cliquant sur le lien de l’article plus bas). Ce modèle théorique met en lien les réseaux sociaux, les médias traditionnels et la communication de type bouche à oreille. Pour aider les gestionnaires de crise à déterminer s’il faut répondre ou non aux créateurs de contenus en ligne et quelle serait la façon la plus appropriée de le faire, le SMCC considère l’origine de la crise et la source d’information (un blogue, un tweet,…) à la racine de la situation particulière à surmonter. Selon la nature de la crise, les publics auront des attentes quant à la manière dont une organisation devrait répondre; ils seront portés à mieux accepter certains types de réactions plutôt que d’autres.

    En accordant une importance à l’information circulant tant sur le web et qu’hors ligne, le modèle SMCC met en relation :
    – Les créateurs de contenus influents sur les réseaux sociaux.
    – Les abonnés sur les réseaux sociaux (les «followers») : ce sont eux qui relaient l’information des influenceurs et réagissent.
    – Les personnes inactives sur les réseaux sociaux.
    – L’organisation concernée : à noter que le modèle SMCC ne met en scène qu’une seule organisation, mais n’exclut pas le fait que d’autres organisations peuvent entrer en jeu et avoir une incidence directe sur les réactions du public.

    Cinq critères influenceraient la manière dont devrait répondre une organisation dans les médias traditionnels, les médias sociaux et au niveau des communications de type bouche à oreille :
    – L’origine de la crise : interne ou externe à l’organisation, elle aura une incidence sur la structure opérationnelle et les stratégies de réponse disponibles.
    – Le type de la crise : il pourrait s’agir d’une controverse, d’un accident, d’un décès ou d’une fuite d’information, entre autres.
    – L’infrastructure : privilégier un message organisationnel centralisé? un message véhiculé par des canaux individuels ou affiliés?
    – La stratégie derrière le message : adopter une approche défensive ou conciliante?
    – Le contenu et la forme du message : l’information apportant une réponse et une signification, et la manière dont elle est diffusée aux parties prenantes

    L’origine de la crise a un impact sur l’information qui sera préférée par les publics en situation de crise. Elle a aussi un effet sur la manière dont réagit l’organisation tout en agissant sur les émotions qui seront vécues par les parties prenantes en réponse aux messages véhiculés. Soulignons au passage qu’une crise externe sera perçue comme plus difficile à contrôle qu’une crise interne.

    Les réseaux sociaux offriraient aux différents publics un soutien incomparable en situation de crise. Le type de soutien émotionnel reçu, qu’importe la source, pourra influencer directement leur perception des stratégies de réponses privilégiées par une organisation. Pour qu’une organisation puisse répondre efficacement, il est essentiel de comprendre la source et la forme de l’information à la base de la crise, selon son origine.

    À noter que les gestionnaires devraient privilégier une stratégie de conciliation lorsque l’organisation est perçue par le public comme étant fautive. À l’inverse, il semblerait que, pour une crise considérée externe par le public, des réponses défensives seraient plus facilement admises lorsque l’organisation n’est pas majoritairement perçue comme étant fautive.

    Si une organisation est responsable d’une situation de crise, il serait préférable qu’elle mette l’accent sur la gestion des émotions et commentaires négatifs exprimés à son égard et répandus sur les réseaux sociaux, plutôt que de miser sur des actions défensives ou des attaques. Cependant, une stratégie de réponse plus évasive pourra être acceptée par le public dans le cas d’une crise externe, dans la mesure où les informations sont diffusées par l’organisation elle-même et non par une tierce partie.

    Enfin, l’organisation devrait être proactive et utiliser ses comptes de réseaux sociaux officiels afin de se positionner comme référence et premier diffuseur d’information : alors, c’est vers elle que se tournera d’abord le public. Son rôle est de clarifier et de réduire l’incertitude : et c’est en étant aux devants qu’elle pourra y parvenir.

    SOURCE :
    LIN, Yan, FISHER LIU, Brooke, AUSTIN, Lucinda L., «Examining the Role of Social Media in Effective Crisis Management: The Effects of Crisis Origin, Information Form, and Source on Publics’ Crisis Responses», paru dans Communication Research, 2014, vol. 4 (I). [en ligne] http://crx.sagepub.com/content/41/1/74.full.pdf+html

    En complément : Vocabulaire des relations publiques,http://www.omsrp.com.ulaval.ca/wp-content/uploads/2014/07/vocabulaire_rp_udem2.pdf

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  10. Pierre Vankerrebrouck

     /  3 avril 2016

    A l’heure du renouveau numérique et de l’émergence des réseaux sociaux à travers le web 2.0, il est nécessaire pour toute entreprise de posséder une stratégie adéquate en matière de gestion de crise. En effet, toute organisation se doit d’avoir une approche en matière de crise qui correspond avec les tendances et innovations technologiques actuelles. Dans son ouvrage intitulé « Gestion de crise », l’écrivain Didier Heiderich présente la gestion de crise comme l’un des fondements les plus essentiels de toute organisation mais que cette dernière a considérablement évoluée avec l’apparition des médias sociaux. Ce dernier affirme que « La gestion actuelle d’une crise résulte d’une analyse qui associe la mise en place d’un dispositif et la réalisation d’un plan de gestion afin de répondre aux questions que se posent les professionnels, de manière à mieux gérer l’imprévisible ».

    A l’heure actuelle, les réseaux sociaux sont un puissant outil de diffusion de masse de l’information. L’information est limpide et les réseaux sociaux permettent aux divers belligérants internes à l’entreprise de contrôler l’information et de la manier à sa guise auprès du grand public.
    Beaucoup d’entreprises ont pu réussir à adapter leur procédure de gestion de crise en remaniant totalement le fonctionnement interne à la structure et en mettant l’accent sur le pouvoir des différents partis prenants interne. La mobilisation et la concertation de ces derniers renforcent le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Ils se sentent plus valorisés dans le processus décisionnaire de la crise et peuvent même devenir de véritables leaders d’opinions auprès du grand public.
    Toute organisation doit d’appuyer sur ses propres publics internes afin d’être performant dans sa gestion de crise. La formation de ces membres se doit d’être faite à travers plusieurs simulations de crise afin que l’entreprise soit la plus complète et optimale lors de l’apparition de la crise.

    Afin de mener une politique de gestion de crise efficace, toute entreprise se doit de s’approprier au mieux les différentes pratiques et tendances actuelles de la nouvelle communication interne. Aujourd’hui, elle constitue le cœur névralgique de l’entreprise. La circulation de l’information est plus rapide et le travail plus efficace grâce à l’évolution des canaux de distribution et à la modernisation. La dimension sociale et humaine est l’une des principales composantes de la communication interne d’aujourd’hui et de la gestion de crise en général.

    Sources :

    – « La gestion de crise a un siècle » (http://www.communication-sensible.com/download/La-gestion-de-crise-a-un-demi-siecle.pdf) Par Didier Heiderich, Président de l’Observatoire International des Crises
    – « Propaganda in the World War » Harold Lasswell 1927
    – Modèle des 5W, Harold Hasswell https://fr.wikipedia.org/wiki/Harold_Dwight_Lasswell
    – « The Majority Illusion in Social Networks – Kristina » Lerman, Xiaoran Yan, Xin-Zeng Wu
    – EIDERICH, Didier, MAROUN Natalie, Magazine de la Communication de crise et sensible, janvier 2014 « Relations publiques de crise »
    – Le réseau social d’entreprise : «Intox ou réel atout de développement pour cette dernière ? » Pierre Vanker

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  11. Ariane Richard

     /  3 avril 2016

    La gestion de crise est un élément devant être pris en considération par toutes les organisations. En se munissant d’un plan d’intervention et d’une procédure adaptée à la réalité de l’organisation, celle-ci sera prête à faire face à toute éventualité et pourra ainsi agir plus rapidement lorsqu’une situation délicate surviendra. Avec la réalité d’aujourd’hui, il est d’autant plus important d’inclure une portion numérique à un plan de gestion de crise, puisque le mode d’interaction entre les individus à changer et bon nombre de consommateurs interagissent quotidiennement avec des marques sur les médias sociaux.

    Comme le mentionne Thomas Coombs dans son ouvrage Ongoing crisis communication : Planning, Managing and Responding, les médias sociaux ont redéfinit le principe de crise. Les crises organisationnelles peuvent maintenant être catégorisées en deux types : soit la crise traditionnelle et la crise sur les médias sociaux. Selon Coombs, les crises traditionnelles vont généralement concerner la sécurité publique, les affaires sociales et l’ordre organisationnel. Quant aux crises sur les médias sociaux, elles affecteront plutôt l’image et la réputation de l’organisation . Coombs clarifie tout de même sa classification en précisant que les deux types de crise atteignent la réputation d’une organisation, mais que le cœur d’une crise traditionnelle proviendra généralement d’un enjeu de santé et de sécurité publique.

    Selon Coombs, l’émergence des médias sociaux a également actualisé le paramètre de « vitesse » associé à la gestion de crise . Bien que la gestion de crise ait toujours nécessité une réaction rapide d’une entreprise à intervenir et à réagir en cas de situation sensible, l’émergence des médias sociaux et le principe d’instantanéité qui leur est associé ont redéfini le concept de rapidité. Les entreprises doivent maintenant réagir en quelques heures, afin de calmer le public tout en limitant les risques de propagation. Ceci nous démontre encore une fois l’importance de se prémunir d’un plan d’intervention, puisque celui-ci préparera l’entreprise à toute éventualité. En étant présente sur les médias sociaux et en écoutant son public, une entreprise pourra difficilement prévoir une crise (puisqu’elles arrivent généralement sans préavis), mais pourra tout de même prévoir certains enjeux et adapter ses communications à ceux-ci .

    En terminant, une bonne communication de crise sur les médias sociaux demande de la réflexion de la part des gestionnaires de communauté. Il est toujours mieux de prendre quelque temps à réfléchir à une réponse adéquate à la crise plutôt que de publier rapidement sans trop réfléchir et d’alimenter le feu sans le vouloir . Encore une fois, la planification et l’appréhension de la gestion de crise sont les clés afin de réagir efficacement et rapidement. Aucune organisation n’est à l’abri, c’est pourquoi mieux vaut prévenir et se préparer à toute situation.

    Sources consultées:
    COOMBS, Timothy. On going crisis communication, 2014, SAGE publications, 256 p.

    WALTER, Ekatharina. 10 Tips For Reputation And Crisis Management In The Digital World, 12 novembre 2013, http://www.forbes.com/sites/ekaterinawalter/2013/11/12/10-tips-for-reputation-and-crisis-management-in-the-digital-world/#7f46d0fb2507 (Page consultée le 3 avril 2016).

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  12. En 2016, les technologies de l’information telles que les médias sociaux, sont parties intégrantes de notre quotidien, y compris celui des entreprises. Elles viennent avec leurs lots de bienfaits et de mauvais. L’abondance de l’information, l’instantanéité, les nombreux espaces de communication à combler, le nouveau journalisme (tous les utilisateurs peuvent participer aux conversations et transmettre de l’information), sont quelques-uns des nouveaux enjeux de ces plates-formes. Selon le président de l’Observatoire international des crises, Didier Heiderich, nul n’est à l’abris d’une crise aujourd’hui et ce, même si plusieurs croient n’avoir rien à se reprocher.

    Les bases de la gestion de crise demeurent les mêmes, mais de nouvelles façons de communiquer s’y ajoutent. Une planification rigoureuse comprenant une analyse, un plan, des directives, des scénarios, la formation d’une équipe ou de responsables, est toujours indispensable. Le même exercice doit être fait en continu sur les médias sociaux. La veille permet de connaître la perception du public sur l’entreprise, en plus d’identifier des influenceurs ou des problèmes avant qu’ils ne deviennent crise. Être à l’affût permet aussi de répondre rapidement aux personnes engageant la conversation à propos de l’entreprise. Se montrer à l’écoute, adopter un ton empathique et engagé est favorable, puis permet d’éviter ou de limiter la propagation de rumeurs, de plaintes ou de contestations sur le Web . Dans tous les cas, la transparence est toujours de mise et il ne faut surtout pas vouloir dissimuler les messages à connotations négatives en les supprimant. Sur l’Internet, les écrits restent vitam aeternam. Finalement, être présent sur les médias sociaux et présent où l’action se trouve, serviront au mieux à l’organisation.

    Les médias sociaux sont maintenant des outils complémentaires et incontournables aux médias traditionnels, qui ne sont pas soumis à la théorie des Gatekeepers ou de l’Agenda setting. Comme le but de la communication de crise est d’informer le mieux possible les parties prenantes ou intéressées, ils permettent la communication de masse et le partage rapide de l’information en un court laps de temps. Rédiger préalablement des messages et un échéancier incluant les moyens de communiquer, aideront à rejoindre les publics malgré la surcharge des canaux de communication, en plus de faciliter la mise à jour par des messages clés.

    En conclusion, une crise peut se produire à petite ou à grande échelle. Elle se constitue par une rupture du fonctionnement habituel d’une entreprise. La force d’une organisation en temps de crise sera de briser la communication mécanique et d’adapter la planification faite en amont, à la situation qui se présente. La proactivité désarmera ou contraindra donc les fortes mobilisations sur les médias sociaux, provoqués par l’émotion ou l’influence.

    Sources
    CHAREST, Francine. Enjeux professionnels et organisationnels des Relations publiques Web 2.0, [En ligne], http://www.omsrp.com.ulaval.ca/wp-content/uploads/2014/07/vocabulaire_rp_udem2.pdf

    COOMBS, Timothy. Social Media and Crisis Management, [En ligne], https://www.youtube.com/watch?v=aMUPaDBXqlk

    EL MZEM, A. LECLERC, S. LEROUX, P. et LITALIEN, G. Vocabulaire des relations publiques, [En ligne] http://www.omsrp.com.ulaval.ca/wp-content/uploads/2014/07/vocabulaire_rp_udem2.pdf

    HEIDERICH, Didier. Plan de gestion de crise : organiser, gérer et communiquer en situation de crise, Dunod, 2010, 239 p.

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  13. Michèle Demers

     /  3 avril 2016

    Selon une analyse menée par Didier Heiderich, président de l’Observatoire International des Crises (1), le concept de gestion de crise aurait aujourd’hui plus d’un demi-siècle. Celui-ci a grandement évolué depuis son apparition, ne serait-ce que par la manière dont sont prises en considération les parties prenantes d’une organisation impliquée dans une situation de déséquilibre. Alors qu’au milieu des années 50 on misait davantage sur des modèles managériaux et unidirectionnels, pensons par exemple à celui du « two-step flow » qui favorise l’utilisation des médias et des leaders d’opinion dans la transmission des messages aux publics cibles d’une entreprise aujourd’hui, « il ne suffit plus de s’adresser aux médias, de convaincre des leaders d’opinion, pour qu’une communication de crise soit effective » (2) et efficace.

    La révolution du numérique et l’émergence des médias sociaux « ont muté le contrat communicationnel dans une co-construction où chacun est acteur de la communication » (3). Les parties prenantes de l’organisation ne sont plus réduites à de simples récepteurs, elles sont dorénavant auteures, commentatrices, chroniqueuses, en plus d’avoir une grande influence sur le quotidien de l’entreprise, sur l’image qu’elle projette et sur ses critères d’acceptabilité sociale. Plus que jamais, pour être efficiente dans la gestion de leur crise et également dans leur gestion quotidienne, elle doit miser sur un modèle social dans la gestion de ses relations publiques. Ce faisant, elles s’assurent de « lier à l’intérieur d’un réseau, l’ensemble des parties prenantes […] en ouvrant leur porte à un partage transparent de toute l’information pertinente » (4) aux parties prenantes impliquées, de près ou de loin, dans leur crise afin de rétablir l’équilibre et d’assurer une prise en charge des individus affectés par celle-ci. De cette manière, l’organisation s’inclut au sein même des parties prenantes, se lie avec elles et favorise une collaboration et une entraide collective pour traverser cette période de rupture.

    Le modèle social de relations publiques doit être intégré dans l’organisation avant même qu’une crise ne survienne afin que soient déjà établies des relations de confiance, d’écoute et de respect avec l’ensemble des parties prenantes. Cela facilitera, selon moi, la légitimité pour l’organisation d’exprimer son empathie (Heiderich et Maroun, 2014) aux victimes de cette situation de crise. L’empathie aux victimes est pour moi un des aspects les plus importants dans la gestion d’une crise. Tel que le mentionne Patrick Lagadec : « la crise devient [pour une organisation] une épreuve terrible si elle frappe des personnes, dans leur santé, leur corps, leur vie » (5). C’est pourquoi, dès le début, elle doit reconnaître ses torts, si elle en a bien sûr, prendre en charge les victimes et communiquer clairement ce qu’elle met de l’avant pour rétablir l’ordre et diminuer les maux causés.

    Parallèlement, je ne pourrais passer sous silence la réponse relationnelle que l’organisation doit avoir en temps de crise pour établir la confiance. « Les publics sont de plus en plus méfiants envers les entreprises, les institutions et les personnalités. La communication de crise se double désormais d’un nouvel obstacle : lever l’incrédulité des publics » (6). J’en reviens encore une fois au point initial où il importe d’intégrer un modèle social de relations publiques pour établir, bien avant qu’arrive une crise, une relation d’égal à égale entre l’organisation et ses parties prenantes. De plus, pour éviter la disqualification quasi instantanée dans le cadre d’une gestion de crise, il importe d’effectuer une planification préalable de qualité (Lagadec 1991).

    Tel que mentionné précédemment, les organisations bénéficient aujourd’hui des médias sociaux pour être en communication constante avec leurs partenaires. Bien entendu, les médias sociaux permettent cette proximité avec les publics, cette relation multipartite et cette perpétuité dans la relation et la communication. On pourrait facilement penser que le tour est joué et que l’utilisation des médias sociaux règle à elle seule une bonne proportion des crises. Au contraire, elle la complexifie. « Il est devenu très difficile d’entreprendre une communication de crise responsable, pédagogique et honnête [sur ces plateformes] : le public entend un mot et demande de se faire une opinion en 140 caractères, en un statut Facebook ou une vidéo de 2 minutes » (7). D’où l’importance de bâtir préalablement des relations de confiance afin de lever le doute et la méfiance de ses publics.

    Finalement, je ne pourrais aborder les communications en temps de crises sans apporter un point souvent mis de côté. Toute crise ne doit pas être portée à l’attention des médias non pas dans l’optique de taire ou cacher un évènement, mais par respect pour le public concerné. « Contrairement à la légende et la pensée magique qui voudraient qu’il suffise de se rendre face au tribunal de l’opinion publique pour résoudre une crise, parfois, il faut savoir se taire et respecter l’intimité de la crise dans la relation privilégiée avec les publics légitimes et hors du champ des caméras et de l’opinion publique » (8). Je pense ici à des situations très délicates comme le suicide d’un jeune fréquentant un établissement d’enseignement où la priorité sera sans aucun doute, la prise en charge psychologique des élèves et du personnel de l’école. Les communications seront davantage effectuées auprès des acteurs impliqués dans l’école et des parents des élèves. Les médias sociaux porteront sans aucun doute à l’attention des journalistes l’évènement qui devra être traité par ceux-ci avec une immense délicatesse afin de ne pas amplifier le choc émotionnel de la communauté et influencer d’autres jeunes fragilisés à poser un geste regrettable.

    S’il y a bien quelque chose qui n’a pas changé au fil des ans dans la gestion des crises, c’est la rapidité avec laquelle il faut agir pour prendre en charge la situation. Sans minimiser l’importance de la planification et de l’anticipation des crises que pourrait vivre l’organisation, « c’est dans la relation, la dignité, le respect et dans la capacité à gagner la confiance des publics que seront les véritables stratégies de communication qui permettent » (9) de traverser avec distinction une situation de déséquilibre.

    (1) Myriam Delouvrier et Didier Heiderich, Communication de crise : de la relation à la légitimité, Magazine de la Communication de crise et sensible, Mars 2016, http://www.communication-sensible.com/download/La-gestion-de-crise-a-un-demi-siecle.pdf
    (2) Didier Heiderich et Nathalie Maroun, Relations publiques de crise – Une approche structurelle de la communication en situation de crise, Magazine de la Communication de crise et sensible, janvier 2014, http://www.communication-sensible.com/download/Relations-publiques-de-crise.pdf
    (3) Idem
    (4) Mathieu Sauvé, Les relations publiques autrement – Vers un nouveau modèle de pratique, Presses de l’Université du Québec, 2010, 102 p.
    (5) Patrick Lagadec, La gestion des crises – Outil à l’usage des décideurs, McGraw-Hill, 1991, 300 p.
    (6) Didier Heiderich et Nathalie Maroun, 2014
    (7) Didier Heiderich, Le destin tragique du web 2.0, Magazine de la communication de crise et sensible, 2013, http://www.communication-sensible.com/articles/article258.php
    (8) Myriam Delouvrier et Didier Heiderich, 2016
    (9) Idem

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  14. Isabelle Coutu

     /  3 avril 2016

    Les crises que doivent traverser un nombre incommensurable d’entreprises ne sont pas un phénomène nouveau ou isolé : certains les décrivent d’ailleurs comme étant une phase organique de l’évolution normale d’une organisation. Bien qu’elles soient dans de nombreux cas inévitables, il reste tout de même pertinent de se questionner sur les moyens qui peuvent être mis en place afin de les contrôler et de réduire leur impact sur les activités internes et externes d’une entreprise. Dans son livre « La communication de crise », Thierry Libaert prétend que les crises ne sont pas des événements mais des processus qui se développent dans le temps (1). À la lumière de cette perspective, il est possible d’émettre l’hypothèse que la période ou l’époque à laquelle une crise se déroule module l’approche qui doit être adoptée pour la contenir. L’influence titanesque qu’ont eu les réseaux sociaux sur le déroulement d’une crise témoigne d’ailleurs de la véracité de cette hypothèse.

    David E. Alexander, dans son essai «Social Media in Disaster Risk Reduction and Crisis Management », soulève le fait que l’incorporation des médias sociaux dans les systèmes de gestion de crises est inévitable, considérant l’usage significatif qui en est fait par le public (2). Mais qu’en est-il de leur utilité réelle lorsqu’ils sont concrètement utilisés dans le contexte d’une crise? La réponse à cette question reste nébuleuse : en effet, lorsqu’ils sont utilisés à bon escient, leur impact peut être salvateur pour une entreprise puisqu’ils lui permettent d’établir une communication bidirectionnelle avec ses parties prenantes. Cette interaction soulève toutefois un problème important : comme le suggère Libaert, « la réalité de l’événement [ayant mené à la crise] s’efface devant la perception et les diverses représentations des parties prenantes » (1). Étant assujetties à ces représentations qui sont désormais étalées partout sur le Web, les entreprises se retrouvent dans une situation où la voix de leurs publics devient plus forte que la leur. Signe de perte de contrôle ou, au contraire, d’évolution progressive vers un nouveau modèle de gestion de crise? Selon Lynn T Drennan, Allan McConnell et Alastair Stark, la gestion des médias sociaux peut être synthétisée d’une certaine manière afin d’éviter le danger de contradiction (3). Comment?Les médias sociaux permettent à une organisation de se développer un réseau parmi ses parties prenantes avec pour objectif de se bâtir une crédibilité et une légitimité auprès de ses publics avant même qu’une crise ne se déclare.

    Il est donc incontestable que la gestion de crise est dans une période critique pour sa perpétuité : les paradigmes qui la caractérisaient auparavant sont désormais en perpétuelle changement. Quelle avenue prendra-t-elle dans les prochaines années? Un consensus reste toujours à être déterminé. Chose certaine, le rôle des communautés d’une organisation dans le processus d’une crise est de plus en plus grandissant.

    En terminant, il est intéressant de se questionner sur la contradiction qui existe dans tout processus de gestion de crise. En effet, comment prévenir une crise lorsque la définition même de celle-ci est son caractère imprévisible? Cette question est d’ailleurs centrale à la recherche entourant les crises se déroulant à notre époque. Un modèle qui saura inclure une approche sociale, qui est de plus en plus prépondérante dans la vie d’une organisation, et une approche managériale, qui, grâce à sa rigueur, permet un contrôle essentiel, sera peut-être la solution à la gestion de cette imprévisibilité.

    Sources :
    (1) https://books.google.fr/books?hl=fr&lr=&id=DCPpBwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PA3&dq=gestion+de+crise&ots=Q9EbXPQLrD&sig=BwaPyYEQKXDCeAeFhoCDhTmEheg#v=onepage&q&f=true
    (2) http://bit.ly/1MMw8mk
    (3) https://books.google.fr/books?id=YGW2BQAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=fr&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q=social%20media&f=false

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  15. Kim Fortin

     /  3 avril 2016

    Véritable visionnaire pour son époque, Henry Ford avait affirmé il y a plusieurs décennies que « les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas aux bilans financiers d’une entreprise : sa réputation et ses employés (1) ». Cette affirmation est plus vraie que jamais ; en 2016, la réputation d’une entreprise est l’un des actifs les plus précieux. Lorsqu’une crise survient, la réputation d’une organisation se trouve bien souvent malmenée. C’est alors qu’interviennent les employés ; plus précisément le département des communications.

    À l’ère des médias socio-numériques et de la télévision en continue, le rythme des crises s’accélère, leur portée s’élargit et les risques se multiplient. La planification en matière de gestion de crise est donc un incontournable puisque « le manque de préparation en cas de crise représente un risque supplémentaire pour toute organisation (2)».

    Emmanuel Bloch, auteur de l’ouvrage Communication de crise et médias sociaux soulève dans ce livre trois bouleversements à la gestion de crise « traditionnelle » engendrés par ce qu’il nomme le Web social (3). Tout d’abord, les médias sociaux numériques ont drastiquement changé la relation au temps ; l’instantanéité des réseaux sociaux contraste avec la planification stratégique à long terme. La relation à l’autorité en temps de crise se trouve également bousculée ; les autorités compétentes agissent désormais sous le regard de tous. Elles sont plus susceptibles d’être critiquées par les experts et le grand public. Enfin, l’auteur mentionne la disparition de la ligne de commandement, signifiant que toutes les parties prenantes sont susceptibles d’avoir un impact sur le dénouement de la crise (4).

    Ces trois bouleversement amènent l’auteur à dégager deux tendances essentielles : l’inversion du savoir et la maîtrise des ressources (4). Désormais, en temps de crise, les organisations doivent être préparées à affronter des communautés davantage organisées et unies. En 2012, l’auteur mentionnait également dans son ouvrage que le savoir technologique concernant les médias sociaux reposait principalement entre les mains des jeunes générations. Selon moi, ce phénomène n’est plus aussi exact. Au fil du temps, les communicateurs de tous les âges ont commencé à s’intéresser sérieusement aux médias sociaux et à les intégrer à leurs activités de vigie et de communication. Les médias sociaux ne sont plus l’affaire des « jeunes » uniquement. Cependant, une chose est certaine pour l’auteur, les organisations doivent intégrer les médias sociaux numériques à leurs approches communicationnelles bidirectionnelles.

    Le caractère unique de chaque crise fait en sorte qu’il est difficile de proposer une recette miracle pour gérer les médias sociaux lors de ces périodes agitées. Toutefois, Michelle Blanc partage sur son célèbre blogue un graphique intéressant (et très simplifié) résumant les grandes étapes à considérer pour effectuer une gestion proactive des médias sociaux en temps de crise : http://www.michelleblanc.com/2013/08/12/comment-gerer-une-crise-medias-sociaux/.

    (1) Gestiondecrise.com, Prévenir la crise, [En ligne], http://www.gestiondecrise.com/la-prevention-des-risques/

    (2) DELOITTE, L’évolution du monde de la gouvernance, [En ligne], 2016, http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ca/Documents/finance/ca-fr-FA-levolution-dumonde-de-la-gouvernance-denterprise.pdf

    (3) BLOCH, Emmanuel. Communication de crise et médias sociaux, Paris, Dunod, 2012, 204p.

    (4) LAFERRIERE, Mathieu. Communication de crise et médias sociaux, [En ligne], Mai 2012, http://mathieulaferriere.com/livre-communication-de-crise-medias-sociaux/.

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  16. Audrée Anne Gélinas

     /  3 avril 2016

    La crise est inévitable. Alors pourquoi ne pas s’y préparer. Œuvrer dans la gestion de crise, c’est essayer de prévoir l’imprévisible. Pour se faire, il y a plusieurs choses à prendre en considération et l’Internet est un gros joueur dans la gestion de crise.
    Les médias sociaux et internet sont des sources de crises potentielles sur deux niveaux; technique et communicationnel. Lorsqu’on parle du niveau technique, il s’agit de l’intrusion et du piratage qui peut avoir un sérieux impact sur la sécurité de l’entreprise, sa réputation et son bon fonctionnement. Le niveau communicationnel rapporte au fait que les médias sociaux et l’Internet permettent une rapidité et une démultiplication de l’information qui est souvent incontrôlable. (LIBAERT, 2010)
    Internet et les médias sociaux sont aussi des outils de gestion. Avant l’arrivée de ces technologies, la veille stratégique se faisait différemment et surement moins rapidement. Maintenant, plusieurs logiciels sont sur le marché pour analyser les tendances, détecter des signaux inquiétants qui pourraient engendrer une crise, analyser la concurrence, etc. De plus, il est indéniable que les communications sur Internet ont les qualités d’être instantanées et importantes. « En période de crise, Internet présente l’avantage de sa réactivité et de l’ampleur de son impact » (LIBAERT, 2010). Selon la CEFRIO, 72,8 % des Québécois utilisent les médias sociaux et 90,9 % des jeunes adultes (18 à 44 ans) sont des utilisateurs. Il faut aussi considérer que plus de la moitié des adultes québécois suivent une entreprise sur les médias sociaux. Alors, comme entreprise, il faut prendre au sérieux l’impact de l’Internet et des médias sociaux et considérer les bons et mauvais côtés de ceux-ci. De plus, 44,3 % des adultes consultent les nouvelles et actualités sur leurs téléphones intelligents et 63,6 % des adultes québécois suivent en temps réel les nouvelles et l’actualité sur le web. Même si l’Internet et les médias sociaux peuvent créer la crise, ils peuvent aussi la prévenir.
    Puisque les médias sociaux sont, pour certains pays, un endroit public où il n’y a pas de censure et où tout peut être dit, ou presque, plusieurs méthodes ont été inventées, modérer les ardeurs des utilisateurs et peut-être mieux contrôler les messages. Ainsi ces méthodes (comme la Nétiquette, les plans de gestion des commentaires [monitoring], la formation avec les employés sur l’utilisation adéquate des médias sociaux dans un cadre professionnel, etc.) peuvent permettre de prévenir certaines crises et réduire les risques.
    Il va sans dire qu’Internet et les médias sociaux sont en constante évolution et que les risques doivent toujours être réévalués pour prévenir de potentielles crises. Car, mieux vaut prévenir que guérir ! La prudence est de mise pour toutes entreprises publiques. Tout peut être su, et ce très rapidement, alors il est toujours plus intéressant de prôner la transparence et la responsabilité sociale.

    Sources intéressantes sur la gestion de crise et la gestion du risque. :

    Libaert, Thierry. 2010. La communication de crise. 3e éd., Paris : Dunod, 120 p.

    Heiderich, Didier. 2010. Plan de gestion de crise : Organiser, gérer et communiquer en 
situation de crise. Paris : Dunod, 256 p.

    Pearson, Christine M., Christophe Roux-Dufort et Judith A. Clair. 2007. International handbook of organizational crisis management. Los Angeles: Sage Publications, xi, 354 p.

    Peretti-Watel, Patrick. 2010. La société du risque. 2e éd., Repères. Paris : Editions La Découverte, 126 p.

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  17. Michèle Demers

     /  3 avril 2016

    Selon une analyse menée par Didier Heiderich, président de l’Observatoire International des Crises (1), le concept de gestion de crise aurait aujourd’hui plus d’un demi-siècle. Celui-ci a grandement évolué depuis son apparition, ne serait-ce que par la manière dont sont prises en considération les parties prenantes d’une organisation impliquée dans une situation de déséquilibre. Alors qu’au milieu des années 50 on misait davantage sur des modèles managériaux et unidirectionnels, pensons par exemple à celui du « two-step flow » qui favorise l’utilisation des médias et des leaders d’opinion dans la transmission des messages aux publics cibles d’une entreprise aujourd’hui, « il ne suffit plus de s’adresser aux médias, de convaincre des leaders d’opinion, pour qu’une communication de crise soit effective » (2) et efficace.

    La révolution du numérique et l’émergence des médias sociaux « ont muté le contrat communicationnel dans une co-construction où chacun est acteur de la communication » (3). Les parties prenantes de l’organisation ne sont plus réduites à de simples récepteurs, elles sont dorénavant auteures, commentatrices, chroniqueuses, en plus d’avoir une grande influence sur le quotidien de l’entreprise, sur l’image qu’elle projette et sur ses critères d’acceptabilité sociale. Plus que jamais, pour être efficiente dans la gestion de leur crise et également dans leur gestion quotidienne, elle doit miser sur un modèle social dans la gestion de ses relations publiques. Ce faisant, elles s’assurent de « lier à l’intérieur d’un réseau, l’ensemble des parties prenantes […] en ouvrant leur porte à un partage transparent de toute l’information pertinente » (4) aux parties prenantes impliquées, de près ou de loin, dans leur crise afin de rétablir l’équilibre et d’assurer une prise en charge des individus affectés par celle-ci. De cette manière, l’organisation s’inclut au sein même des parties prenantes, se lie avec elles et favorise une collaboration et une entraide collective pour traverser cette période de rupture.

    Le modèle social de relations publiques doit être intégré dans l’organisation avant même qu’une crise ne survienne afin que soient déjà établies des relations de confiance, d’écoute et de respect avec l’ensemble des parties prenantes. Cela facilitera, selon moi, la légitimité pour l’organisation d’exprimer son empathie (Heiderich et Maroun, 2014) aux victimes de cette situation de crise. L’empathie aux victimes est pour moi un des aspects les plus importants dans la gestion d’une crise. Tel que le mentionne Patrick Lagadec : « la crise devient [pour une organisation] une épreuve terrible si elle frappe des personnes, dans leur santé, leur corps, leur vie » (5). C’est pourquoi, dès le début, elle doit reconnaître ses torts, si elle en a bien sûr, prendre en charge les victimes et communiquer clairement ce qu’elle met de l’avant pour rétablir l’ordre et diminuer les maux causés.

    Parallèlement, je ne pourrais passer sous silence la réponse relationnelle que l’organisation doit avoir en temps de crise pour établir la confiance. « Les publics sont de plus en plus méfiants envers les entreprises, les institutions et les personnalités. La communication de crise se double désormais d’un nouvel obstacle : lever l’incrédulité des publics » (6). J’en reviens encore une fois au point initial où il importe d’intégrer un modèle social de relations publiques pour établir, bien avant qu’arrive une crise, une relation d’égal à égale entre l’organisation et ses parties prenantes. De plus, pour éviter la disqualification quasi instantanée dans le cadre d’une gestion de crise, il importe d’effectuer une planification préalable de qualité (Lagadec 1991).

    Tel que mentionné précédemment, les organisations bénéficient aujourd’hui des médias sociaux pour être en communication constante avec leurs partenaires. Bien entendu, les médias sociaux permettent cette proximité avec les publics, cette relation multipartite et cette perpétuité dans la relation et la communication. On pourrait facilement penser que le tour est joué et que l’utilisation des médias sociaux règle à elle seule une bonne proportion des crises. Au contraire, elle la complexifie. « Il est devenu très difficile d’entreprendre une communication de crise responsable, pédagogique et honnête [sur ces plateformes] : le public entend un mot et demande de se faire une opinion en 140 caractères, en un statut Facebook ou une vidéo de 2 minutes » (7). D’où l’importance de bâtir préalablement des relations de confiance afin de lever le doute et la méfiance de ses publics.

    Finalement, je ne pourrais aborder les communications en temps de crises sans apporter un point souvent mis de côté. Toute crise ne doit pas être portée à l’attention des médias non pas dans l’optique de taire ou cacher un évènement, mais par respect pour le public concerné. « Contrairement à la légende et la pensée magique qui voudraient qu’il suffise de se rendre face au tribunal de l’opinion publique pour résoudre une crise, parfois, il faut savoir se taire et respecter l’intimité de la crise dans la relation privilégiée avec les publics légitimes et hors du champ des caméras et de l’opinion publique » (8). Je pense ici à des situations très délicates comme le suicide d’un jeune fréquentant un établissement d’enseignement où la priorité sera sans aucun doute, la prise en charge psychologique des élèves et du personnel de l’école. Les communications seront davantage effectuées auprès des acteurs impliqués dans l’école et des parents des élèves. Les médias sociaux porteront sans aucun doute à l’attention des journalistes l’évènement qui devra être traité par ceux-ci avec une immense délicatesse afin de ne pas amplifier le choc émotionnel de la communauté et influencer d’autres jeunes fragilisés à poser un geste regrettable.

    S’il y a bien quelque chose qui n’a pas changé au fil des ans dans la gestion des crises, c’est la rapidité avec laquelle il faut agir pour prendre en charge la situation. Sans minimiser l’importance de la planification et de l’anticipation des crises que pourrait vivre l’organisation, « c’est dans la relation, la dignité, le respect et dans la capacité à gagner la confiance des publics que seront les véritables stratégies de communication qui permettent » (9) de traverser avec distinction une situation de déséquilibre.

    (1) Myriam Delouvrier et Didier Heiderich, Communication de crise : de la relation à la légitimité, Magazine de la Communication de crise et sensible, Mars 2016, http://www.communication-sensible.com/download/La-gestion-de-crise-a-un-demi-siecle.pdf
    (2) Didier Heiderich et Nathalie Maroun, Relations publiques de crise – Une approche structurelle de la communication en situation de crise, Magazine de la Communication de crise et sensible, janvier 2014, http://www.communication-sensible.com/download/Relations-publiques-de-crise.pdf
    (3) Idem
    (4) Mathieu Sauvé, Les relations publiques autrement – Vers un nouveau modèle de pratique, Presses de l’Université du Québec, 2010, 102 p.
    (5) Patrick Lagadec, La gestion des crises – Outil à l’usage des décideurs, McGraw-Hill, 1991, 300 p.
    (6) Didier Heiderich et Nathalie Maroun, 2014
    (7) Didier Heiderich, Le destin tragique du web 2.0, Magazine de la communication de crise et sensible, 2013, http://www.communication-sensible.com/articles/article258.php
    (8) Myriam Delouvrier et Didier Heiderich, 2016
    (9) Idem

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  18. tinahectus

     /  3 avril 2016

    La réputation de l’entreprise est la préoccupation numéro 1.
    La conférence donnée par Timothy Coombs montre qu’avant l’apparition des réseaux sociaux, la première préoccupation dans la gestion de crise était l’atteinte à la productivité aujourd’hui il s’agit de contenir une crise pour sauvegarder sa réputation. Selon une étude réalisée auprès des CEO des plus grandes entreprises aux Etats-Unis, 40% ont répondu que la notion qui compte le plus pour eux est la réputation. Celle-ci est difficilement mesurable mais ce que l’on sait d’avance est que la réputation d’une entreprise a un impact direct sur les ventes. (2)

    Le souci de réputation a été créé par les réseaux sociaux
    Aujourd’hui la réputation d’une marque vient de ses consommateurs et cette opinion prend forme sur les réseaux sociaux. Les consommateurs ont le pouvoir d’influer la réputation de l’entreprise sans que l’entreprise puisse en avoir le contrôle où le total contrôle. Aujourd’hui on se base sur la communauté des « gens comme nous » pour se forger un avis et les messages de l’entreprise comptent pour très peu. L’air 2.0 est synonyme de perte de confiance dans le discours des entreprises qui a trop souvent été dicté. Aujourd’hui la donne s’inverse. Une solidarité se créée et les gens se croient entre eux. Le discours de l’entreprise devient alors creux, trop surfait et institutionnel si celle-ci n’a pas une présence permanente et un dialogue avec ces consommateurs notamment par le biais des réseaux sociaux.

    Des crises soudaines et des mobilisations exponentielles.
    Les réseaux sociaux amplifient la vitesse de diffusion de l’information et la mobilisation des internautes. Ecrire derrière son poste d’ordinateur est plus simple que de se déplacer au siège de l’entreprise et le nombre de groupe impliqué est multiplié.
    Comme le souligne Emmanuelle Hervé, la mobilisation est très forte sur les réseaux sociaux car elle demande un faible investissement.

    La difficulté de prévenir les crises. : internautes « journalistes » et journalistes à l’affut de scoop.
    Les journalistes d’aujourd’hui utilisent Twitter pour trouver leur scoop. Cette pratique journalistique est très répondue pour dénicher l’exclusivité. Un journaliste d’un grand hebdomadaire français expliquait qu’avec la concurrence journalistique, les journalistes se doivent de trouver et diffuser l’exclusivité les premiers. Ainsi sa principale source d’information est Twitter ; 3 tweets relatant les mêmes faits et l’information venant d’une personne lambda est avérée et diffusée. La vérification de l’information vient après… Une logique très discutable, lié à des objectifs d’exclusivité pouvant transmettre une information erronée et non précise compromettante pour l’entreprise. Cette pratique peut aggraver la situation de crise d’une entreprise et engendrer encore plus de problème si celle-ci ne prends pas la parole dans les plus brefs délais. Aujourd’hui les internautes deviennent des journalistes et chacun d’eux a le pouvoir de déclencher une crise à tout moment.

    Les entreprises doivent être préparés aux crises car elles auront lieu. Le meilleur moyen d’y faire face est de se préparer en identifiant les risques et en imaginant les scénarios possibles. Etant donnée l’aspect incontrôlable et l’importance capitale des réseaux sociaux dans les crises, il doit absolument y avoir une stratégie de crise uniquement dédiée aux réseaux sociaux et pensée en amont. En plus d’être préparée, l’entreprise doit absolument être présente et établir un climat de confiance avec sa communauté. Ainsi en temps de crise, la communauté sera plus indulgente et réceptive. A contrario, si une entreprise n’a jamais pris la parole ni entretenu de lien avec ses clients sur les réseaux sociaux, l’entreprise n’aura aucune légitimité. Le rôle des employés en interne est lui aussi primordial. Les employés peuvent être des portes paroles pour l’entreprise et la défendre si le climat social est positif où au contraire ceux-ci peuvent la descendre et alimenter la crise. L’animation de communauté est comme le dit si bien Emmanuel Hervé « Organiser son espace de parole (et j’ajouterai de confiance) en tant de paix pour qu’il fonctionne en temps de guerre » (1).

    1. Emmanuelle Hervé, CEO de EH&A Communication sensible, Communication de crise et réseaux sociaux, https://www.youtube.com/watch?v=Sospe3H9oMs
    2. Timothy Coombs, Crisis Social Media and Zombies, https://www.youtube.com/watch?v=Sospe3H9oMs

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  19. L’univers des relations publiques se réinvente constamment au fil des avancées de notre société. L’arrivée et le développement des médias sociaux numériques ont entrainé une révision complète des stratégies des entreprises et organisations en matière de gestion de crise.

    Un des grands changements apportés par ces mouvances est selon Didier Heiderich et Natalie Maroun qu’« Il n’y a plus un public, mais des publics devenus acteurs à part entière de la communication de crise(1)». Dans le contexte actuel, il est essentiel d’inclure dans sa stratégie un regard sur ses différents publics, leurs perceptions propres, leurs attentes et leur pouvoir d’action. De plus en plus d’articles scientifiques se penchent sur ce sujet d’étude afin de mieux comprendre les interactions entre les différents acteurs au sein de la communication de crise.

    Maroun évoque six grandes catégories de publics : privés, protégés, concernés, commentateurs, observateur et apathiques. De ces publics, celle-ci apporte l’idée de la classification concernés/protégés/privés, soit « CPP (2) ». Cette approche aide à déterminer quels sont les publics prioritaires à qui l’information doit être dirigée et par la suite quels sont les publics secondaires à « informer à minima » et à mettre « sous surveillance » afin de diminuer les risques de crise (3). Les publics dits commentateurs, observateurs et apathiques sont classifiés par Maroun dans la catégorie de publics secondaires (4). L’objectif principal de cette classification permet « prioriser les publics et d’instaurer des relations spécifiques en situation de crise, depuis une approche directe et privilégiée avec des publics en prise directe avec la crise, jusqu’aux publics apathiques (5) ». Thierry Libaert ajoute à ce sujet qu’il est de nos jours essentiel d’adopter une approche adaptée aux différents publics, afin de dé-segmenter « les processus de communication en les ouvrants de manière horizontale et verticale (6) ».

    D’autres grands changements apportés par la gestion de crise dite traditionnelle selon Emmanuel Bloch sont les suivants (7) :
    – Relation au temps: Transition d’un temps long basé sur un mode de planification à un temps cours basé sur les opportunités;
    – Relation à l’autorité : L’autorité des experts cède sa place au sentiment de communauté, de fratrie;
    – Disparition de la ligne de commandement : Les parties prenantes ont désormais une certaine autorité/pouvoir sur les décisions prises par l’organisation.

    Il y a quelques années à peine, une entreprise pouvait user de la communication de crise en ayant recours aux médias traditionnels, soit les journaux, la télévision, la radio ou encore les communiqués de presse (8). Le processus de nos jours ne peut plus être considéré sous une forme aussi linéaire. Le développement du Web et la diversification des publics ont entrainé une multiplication des sources de diffusion d’information (officielle ou non). L’information est désormais produite de façon massive, par de nombreuses sources et sous de multiples formats. L’important selon Heiderich ; « différencier le bruit et l’insignifiant de l’information, du feedback et de la relation (9) ».
    Force est de croire qu’avec le développement constant des technologies de l’information, le monde que nous connaissons continuera de s’accélérer et la communication de crise de se perfectionner.

    En conclusion, Bloch soulève que l’étude du traitement des crises en est encore au stade de l’analyse suite aux événements et que beaucoup de recherche reste à faire dans ce domaine d’étude. À ce sujet, ce dernier commente qu’ « il y aura toujours de nombreux ‘’experts’’ pour expliquer a posteriori ce qu’il aurait fallu faire […] mais force est de constater que lorsqu’ils sont aux commandes, les spécialistes se trompent eux aussi parfois lourdement (10) ».

    Dans ce contexte, croyez-vous que nul n’est prophète en son pays ?

    Bibliographie:
    (1-2-3-4-5-) Heiderich, D., & Maroun, N. (2014, Janvier). Relations publiques de crise – Une nouvelle approche structurelle de la communication en situation de crise. Magazine de la Communication de crise et sensible: http://www.communication-sensible.com/download/Relations-publiques-de-crise.pdf

    (6) Libaert, T. (2010, Mars). Une nouvelle vision des relations publiques : « Slow PR » . Retrieved from communication sensible: http://www.communication-sensible.com/download/slow-pr.pdf

    (7-10) Bloch, E. (2012). Communication de crise et médias sociaux: Anticiper et prévenir les risques. Paris: Dunod.

    (8) Couture, M. A. (2013). Chaire de recherche du Canada en sécurité, identité et technologie. Retrieved from Benoit Dupont: http://benoitdupont.openum.ca/files/sites/31/2015/07/Couture_2013_m%C3%A9dias_sociaux_gestion_crise.pdf

    (9) RP, C. (2014, Février 10). Didier Heiderich: Reflexes d’une communication de crise. Culture RP: http://culture-rp.com/2014/02/10/didier-heiderich-reflexes-dune-communication-de-crise/

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  20. Laurie Simon-Boursier

     /  4 avril 2016

    Il est étonnant le nombre de références scientifiques, d’articles et de blogues portant sur la gestion de crise, mais on ne devrait pas en être autant surpris. Les relations publiques d’une entreprise sont un domaine qui nécessite beaucoup de travail en amont afin d’être en constante synchronisation avec l’environnement et ses publics cibles. La pratique des relations publiques d’aujourd’hui permet de plus en plus aux entreprises d’être préparées en cas de crise. Or, cela n’a pas toujours été le cas, de là le nombre élevé de cas de crises répertoriées. Tel que soulevé par Broom, « une gestion de crise réussie repose sur l’aptitude à prévoir les urgences et les vulnérabilités possibles, la maitrise de la planification stratégique pour répondre à des scénarios d’urgence, la reconnaissance des stades précoces de crise et la capacité d’y répondre rapidement. » (1) Ainsi, une gestion de crise n’est pas qu’une seule étape consistant à réagir au problème, au contraire, et tel que détaillé dans l’ouvrage de Danielle Maisonneuve, la gestion de crise peut se décortiquer en trois étapes : la prévention, la formation et l’intervention. (2)

    La prévention est la clé d’une gestion de crise réussie. Une entreprise doit être préparée à tout conflit potentiel et le meilleur moyen de l’affronter le moment venu, est d’y avoir réfléchi longuement. « L’une des manières de le faire avec rigueur est d’élaborer un plan de prévention et un plan d’urgence qui tiennent compte des répercussions des risques et des crises potentielles sur l’ensemble de la société ».(3) Ainsi, lorsqu’une crise éclate au sein de l’organisation, l’entreprise peut réagir plus rapidement et de manière plus efficace. Elle fait figure de force dans un moment de faiblesse. Les différentes actions prévues selon le type de crise n’auront qu’à être mises en applications.

    La formation est un autre aspect important dans la préparation à une éventuelle crise. Souvent, les capacités des dirigeants d’entreprise se limitent à leur champ d’expertise, que ce soit en ingénierie, en technologie, en informatique, etc. Ainsi, leur habileté communicationnelle peut être très déficiente. De là, l’importance d’offrir « une formation destinée aux intervenants pour les préparer à assumer le rôle de communicateur en situation de crise ». (4) En leur apprenant divers trucs à adopter lors des interventions publiques, l’intervenant pourra avoir un meilleur contrôle sur l’image et l’information qu’il véhiculera au grand public et donc, permettra de renvoyer une image plus positive de l’entreprise visée par la crise.

    L’intervention, c’est le feu de l’action. C’est le moment où la crise survient et souvent, dans un moment inattendu, de perte de contrôle et où tout s’enchaine trop rapidement. Afin d’assurer un meilleur contrôle de la crise, « la direction des opérations et la responsabilité de la gestion de crise doivent être assumées par un leader qui prendra les décisions avec célérité. » (5) Du côté du relationniste, son rôle est également fort important. Les médias seront à l’affut de tout ce qui se dit et se fait, ainsi « le relationniste doit s’assurer que les communications émanent de sources fiables; il doit centraliser toutes les activités d’information publique en un seul centre de diffusion-réception pour son organisation ».(6) L’intervention ne se termine pas lorsque la situation ne génère plus d’indignation ou de quelconques réactions des acteurs impliqués. L’étape de l’après-crise est fortement importante. Je trouve très intéressante la théorie des 4R présentée par Laurent Pépin (7) , associé du Cabinet de relations publiques national, qui met en lumière quatre éléments à ne pas oublier suite à une crise : remercier les parties prenantes, revoir le guide de gestion de crise (plan d’urgence), réévaluer les risques et rebâtir le capital de sympathie.

    (1) BROOM, Glen M. Cutlip & Center’s effective public relations. 2009. P. 315 traduction libre
    (2) MAISONNEUVE, Danielle. Les relations publiques dans une société en mouvance. 2010. P. 301
    (3) EIKEN et VELIN. Gestion de crise : La réponse de l’entreprise. 2006
    (4) MAISONNEUVE, Danielle. Les relations publiques dans une société en mouvance. 2010. P. 311
    (5) MAISONNEUVE, Danielle. Les relations publiques dans une société en mouvance. 2010. P. 319
    (6) ibid
    (7) PEPIN, Laurent. « Les 4R de l’après-crise » Consulté le 29 mars 2016 [En ligne] http://www.infopresse.com/opinion/laurent-pepin/2014/9/3/les-4-r-de-l-apres-crise

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  21. La gestion de crise est un enjeu majeur pour les entreprises. Savoir comment agir permet de pouvoir limiter les dégâts occasionnées par une crise. À contrario, ne pas être adéquatement préparer peut parfois être fatale à une organisation. Comme l’énonce excessivement bien les auteurs Olivier Velin et Simone Eiken dans leur ouvrage intitulé « Gestion de crise: La réponse de l’entreprise », la prévention est le facteur qui va déterminer la réussite d’une gestion de crise. Il est notamment important, selon ces derniers, « d’élaborer un plan de prévention et un plan d’urgence qui tiennent compte des répercussions des risques et des crises potentielles sur l’ensemble de la société ». Du fait de cette préparation, et même si tous les enjeux et réalités d’une crise ne peuvent être préparé à l’avance (chaque crise étant unique), les organisations auront tendance à gérer d’une meilleure manière une crise les concernant.

    De plus, avec le web 2.0 et l’émergence des plateformes numériques, ces mediums sont devenus de véritables solutions (ou cauchemars si mal utilisés) pour les entreprises dans leur manière de gérer une crise. Selon le fondateur du « Magazine de la Communication de Crise et Sensible », Didier Heiderich, les médias sociaux doivent être vus comme un moyen de communiquer rapidement et de manière virale avec les différents publics. En effet, dans un monde ou chaque opinion compte et peut être entendue, « il ne suffit plus de s’adresser aux médias et de convaincre des leaders d’opinion, pour qu’une communication de crise soit effective ».

    Dans son ouvrage intitulé « Communication de crise et médias sociaux », l’auteur Emmanuel Bloch va même plus loin en affirmant que les médias numériques et plateformes sociales ont provoqué trois grands changements dans la manière de gérer une crise pour les entreprises. Dans un premier temps, les effets de viralité et d’instantanéité liés aux médias sociaux sont si forts que cela obligent les compagnies à être encore plus rapide dans leurs communications avec leurs publics (comparativement aux médias traditionnels). Deuxièmement, les entreprises et autorités en question sont, du fait de la multiplication des opinions, désormais plus sensibles à être critiquées puisqu’elles sont sous les feux des projecteurs de toute la population (webisée). Puis enfin, en troisième et dernier point, Bloch fait référence à une « disparition de ligne de commandement » qui finalement ferait en sorte que toutes les parties prenantes de l’organisation touchées par une crise sont susceptibles d’avoir des rôles majeurs dans le dénouement d’une crise.

    En conclusion, à la lumière de ce que nous avons pu voir, il est important de comprendre que chaque crise étant unique il est relativement impossible de définir une manière précise d’agir en terme de communication. Cependant, comme vu précédemment, les organismes préparés (même si de façon imparfaite) seront souvent mieux équipés pour limiter les dégâts d’une crise. Également, il est important de ne pas laisser de côté les médias sociaux, puisque c’est là que la population se réunit pour réagir à l’actualité (et où donc les opinions se forment). Les entreprises doivent donc, plus que jamais, être proactives sur ces plateformes afin de répondre aux questions, besoins et exigences de leurs publics.

    BIBLIOGRAPHIE

    BLOCH, Emmanuel. 2012. « Communication de crise et médias sociaux ».

    EIKEN, Simone et VELIN, Olivier. 2006 « Gestion de crise : La réponse de l’entreprise ».

    HEIDERICH, Didier et MAROUN Natalie, Magazine. 2014. « Relations publiques de crise ». En ligne: http://www.communication-sensible.com/download/Relations-publiques-de-crise.pdf

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  22. Anne-Sophie Thibault

     /  5 avril 2016

    La gestion de crise est un élément non négligeable pour une organisation, puisqu’aucune n’est à l’abri d’une crise pouvant mettre en péril sa réputation. En effet, aucune organisation ne peut se croire invulnérable à une crise éventuelle et se permettre de ne pas bien se préparer à gérer une situation de crise. Au fil des dernières années, différentes crises ayant mis en péril de grandes organisations ont été grandement médiatisées et ont permis de démontrer l’importance d’un bon plan de gestion de crise (ex : Maple Leaf, Lac Mégantic, etc.)

    L’apparition de nouveaux moyens de communication comme les réseaux sociaux ont grandement modifié la perception et la gestion d’une crise. Comme l’explique Thomas Coombs (1) les médias sociaux et la rapidité de propagation d’information qui leur est associée ont créé un besoin d’instantanéité dont doivent tenir compte les organisations dans leur plan de gestion de crise. Évidemment, les communications en situation de gestion de crise ont toujours nécessité une grande rapidité d’exécution, mais les médias sociaux ont décuplé cette rapidité et le public s’attend désormais à obtenir une réponse quasi immédiate. Ainsi, dans une situation de gestion de crise, les médias sociaux doivent être au cœur des interventions afin de rapidement rassurer les publics.

    De plus, comme l’explique Benoît Dupont (2), les médias sociaux permettent une communication directe entre une organisation et ses publics en plus de permettre de rejoindre plus rapidement une grande quantité de personnes. Ces éléments sont essentiels en gestion de crise, mais, pour maximiser leur efficacité, il est primordial d’avoir élaboré à l’avance une stratégie afin de maximiser les possibilités qu’offrent de telles ressources.

    En somme, les médias sociaux sont, depuis quelques années, un outil mis à la disposition des relationnistes permettant d’entretenir une communication bidirectionnelle entre une organisation et ses publics. Cette importante ressource trouve également son sens dans une situation de gestion de crise à condition qu’elle fasse partie intégrante de la stratégie de gestion de crise. Une gestion de crise efficace ne peut se contenter d’une communication de masse. Comme l’expliquent Didier Heiderich et Natalie Maroun (3), la communication en période de crise se doit d’être adaptée à chaque public et c’est exactement ce que permettent les médias sociaux.

    Or, bien que les réseaux sociaux représentent un outil efficace en tant de gestion de crise, les autres outils dits plus traditionnels demeurent tout aussi efficaces et importants. Il s’agit donc de trouver le bon équilibre et d’assurer une uniformité des messages entre les différents outils, d’où l’importance d’un bon plan de gestion de crise préalablement élaboré. Dans une situation de crise, tout se déroule extrêmement rapidement et une mauvaise préparation pourrait mener à des erreurs pouvant mettre en péril la réputation d’une organisation.

    (1) COOMBS, Timothy. On going crisis communication, 2014, SAGE publications, 256 p

    (2)http://benoitdupont.openum.ca/files/sites/31/2015/07/Couture_2013_médias_sociaux_gestion_crise.pdf

    (3) http://www.communication-sensible.com/articles/article265.php

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  23. Danielle Maisonneuve énonce : “Les relationnistes doivent avoir la préoccupation de dépasser leur simple rôle de diffuseur pour être en mesure de développer un processus d’interinfluence entre une organisation et ses divers publics.” (Maisonneuve 2010). Ce fait est, selon moi, l’un des aspects les plus marquants de la pratique contemporaine des relations publiques : établir un réel dialogue, influencer et être influencé en retour. En somme, le relationniste devrait tendre vers l’idéal décrit par Grunig sous le terme de modèle communicationnel symétrique bidirectionnel (Maisonneuve 2010). Ce constat s’illustre au travers d’une multitude d’exemples, mais dans le cadre de ce billet, nous choisirons d’élaborer ses incidences au travers de l’enjeu soulevé par la gestion de la réputation en ligne.

    Alors que gérer une réputation en ligne semble être une préoccupation secondaire pour les gestionnaires d’entreprises, elle n’en est pas moins essentielle dans le quotidien d’un relationniste averti. Outre le fait que laisser la réputation d’une entreprise se ternir sur internet peut entraîner, pour reprendre les mots de Cicéron, “une tempête dans un verre d’eau” et alors la discréditer aux yeux des consommateurs pour une durée plus ou moins longue, elle peut perdre tout crédit vis-à-vis de ses autres partenaires d’affaires tels que les médias. En prenant le point de vue d’un relationniste, nous pouvons dès lors entrevoir une armada de conséquences des plus néfastes que résume la problématique suivante : comment obtenir une couverture médiatique de qualité et faire passer nos messages clés si les médias n’ont pas une bonne opinion de notre organisation?

    Effectivement, le premier réflexe de n’importe quel directeur de publication ou journaliste lorsque qu’il reçoit un communiqué ou quelque contenu que ce soit est de mener une enquête sur l’identité de l’entreprise et sur ses activités. Puisqu’ils reçoivent des centaines de communiqués par jour, ils ne détiennent que quelques minutes pour s’intéresser à telle ou telle entreprise et se basent sur un jugement bien arbitraire pour décider s’ils doivent aller plus loin ou non : soit ils ont une bonne ou une mauvaise première impression (Hall 2015). Selon John Hall, journaliste chez Forbes, en vue de créer une bonne première impression et de susciter l’intérêt du journaliste, il convient alors, pour un relationniste, d’anticiper ses futures recherches en offrant du contenu de qualité autour de la marque, de l’entreprise et de son expertise (Hall 2015). À l’inverse, s’il n’y a que peu de contenu ou si le contenu disponible n’est peu flatteur, un journaliste pourrait en conclure qu’entretenir une relation avec une telle organisation est risquée et n’en vaut pas le coup (Hall 2015).

    En conséquence, en dépit de ce que nous pouvons observer bien souvent encore aujourd’hui, la gestion de la réputation en ligne est un véritable enjeu et une préoccupation de premier plan pour n’importe quel relationniste désirant que son message ait une chance d’atteindre le bon public. Il est nécessaire de ne jamais laisser une situation dégénérer sur le web et de constamment créer et propulser du contenu de qualité. Il convient alors de ne pas suivre l’exemple de Google, qui après une perquisition de ses bureaux en France, n’a pas pris la peine d’offrir des informations de qualité sur cette situation et a laissé sa réputation être ternie comme je le dénonçais dans mon Tweet du 24 mai dernier :

    Google France sous perquisition des autorités françaises : un exemple de gestion de crise des plus flous #comrp242 https://t.co/Zg3uNybTxV— Nicolas Ternisien (@inicolast) 24 mai 2016

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    Liste des abonnements : https://twitter.com/following?lang=fr

    Abonnements principaux :

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    Liste des tweets :

    1. Date : 21 juin 2016
    Euro 2016 : des maillots en papier pour l’équipe de Suisse?

    Euro 2016 : des maillots en papier pour l'équipe de Suisse? https://t.co/bIAStqOSEj #comrp242— Nicolas Ternisien (@inicolast) 21 juin 2016

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    2. Date : 19 juin 2016
    Crash d’avion sur une autoroute québécoise

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    3. Date : 19 juin 2016
    Une nouvelle frasque de Donald Trump : le profilage des citoyens américains de confession musulmane

    Une nouvelle frasque de Donald Trump : le profilage des citoyens américains de confession musulmane #comrp242 #shame https://t.co/1p86wcp4rl— Nicolas Ternisien (@inicolast) 20 juin 2016

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    4. Date : 14 juin 2016
    Une nouvelle prise d’otage aurait lieu en ce moment au Texas

    Une nouvelle prise d'otage aurait lieu en ce moment au Texas #comrp242 https://t.co/6weC9TF0v8— Nicolas Ternisien (@inicolast) 14 juin 2016

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    5. Date : 9 juin 2016
    Un ontarien parmi les chefs de l’état islamique

    Un ontarien parmi les chefs de l'état islamique #comrp242 https://t.co/AJ3ZViZwY4— Nicolas Ternisien (@inicolast) 9 juin 2016

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    6. Date : 8 juin 2016
    iTunes : la disparition de la plateforme de téléchargement d’Apple de plus en plus probable

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    7. Date : 7 juin 2016
    Dernier espoir pour Bernie Sanders de convoiter une investiture démocrate

    Dernier espoir pour Bernie Sanders de convoiter une investiture démocrate #comrp242 https://t.co/IDk4rkqmVJ— Nicolas Ternisien (@inicolast) 7 juin 2016

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    8. Date : 2 juin 2016
    Triste record pour le Québec

    Triste record pour le Québec #comrp242 https://t.co/6jvVmhAH1i— Nicolas Ternisien (@inicolast) 2 juin 2016

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    9. Date : 1 juin 2016
    Brèche de sécurité majeure chez MySpace

    Brèche de sécurité majeure chez MySpace #comrp242 https://t.co/YPYsRuNFww— Nicolas Ternisien (@inicolast) 2 juin 2016

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    10. Date : 1 juin 2016
    Fusillade à l’UCLA Los Angeles

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    11. Date : 27 mai 2016
    La France remporterait la palme du « pays d’Europe le plus imperméable au changement ». – Il Sole-24 Ore

    La France remporterait la palme du "pays d'Europe le plus imperméable au changement". – Il Sole-24 Ore #comrp242 https://t.co/u0yht5cMxe— Nicolas Ternisien (@inicolast) 27 mai 2016

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    12. Date : 24 mai 2016
    Ottawa juge une intervention militaire en Lybie « nécessaire »

    Ottawa juge une intervention militaire en Lybie "nécessaire" #comrp242 https://t.co/JxcgFMXOx3— Nicolas Ternisien (@inicolast) 24 mai 2016

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    13. Date : 24 mai 2016
    Google France sous perquisition des autorités françaises : un exemple de gestion de crise des plus flous

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    14. Date : 21 mai 2016
    #Tesla et syndicalisation : United Automobile Workers à la manoeuvre

    #Tesla et syndicalisation : United Automobile Workers à la manoeuvre #comrp242 https://t.co/MUeRxbaN94— Nicolas Ternisien (@inicolast) 21 mai 2016

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    15. Date : 17 mai 2016
    Journée internationale contre l’homophobie et la transphobie : Ottawa dans le sillage d’Obama

    Journée internationale contre l'homophobie et la transphobie : Ottawa dans le sillage d'Obama #comrp242 https://t.co/ZHa1tDBL0D— Nicolas Ternisien (@inicolast) 17 mai 2016

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    16. Date : 16 mai 2016
    Malgré un climat insurrectionnel, l’administration Hollande passe en force sa réforme du code du travail

    Malgré un climat insurrectionnel, l'administration Hollande passe en force sa réforme du code du travail #comrp242 https://t.co/8fW5q7J5k9— Nicolas Ternisien (@inicolast) 14 mai 2016

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    17. Date : 13 mai 2016
    Alors que le personnalités fleurissent sur les marches du Festival de Cannes, les scandales foisonnent!

    Alors que le personnalités fleurissent sur les marches du Festival de Cannes, les scandales foisonnent! #comrp242 https://t.co/iNlTEtyrwE …— Nicolas Ternisien (@inicolast) 14 mai 2016

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  24. Danielle Maisonneuve énonce : “Les relationnistes doivent avoir la préoccupation de dépasser leur simple rôle de diffuseur pour être en mesure de développer un processus d’interinfluence entre une organisation et ses divers publics.” (Maisonneuve 2010). Ce fait est, selon moi, l’un des aspects les plus marquants de la pratique contemporaine des relations publiques : établir un réel dialogue, influencer et être influencé en retour. En somme, le relationniste devrait tendre vers l’idéal décrit par Grunig sous le terme de modèle communicationnel symétrique bidirectionnel (Maisonneuve 2010). Ce constat s’illustre au travers d’une multitude d’exemples, mais dans le cadre de ce billet, nous choisirons d’élaborer ses incidences au travers de l’enjeu soulevé par la gestion de la réputation en ligne.

    Alors que gérer une réputation en ligne semble être une préoccupation secondaire pour les gestionnaires d’entreprises, elle n’en est pas moins essentielle dans le quotidien d’un relationniste averti. Outre le fait que laisser la réputation d’une entreprise se ternir sur internet peut entraîner, pour reprendre les mots de Cicéron, “une tempête dans un verre d’eau” et alors la discréditer aux yeux des consommateurs pour une durée plus ou moins longue, elle peut perdre tout crédit vis-à-vis de ses autres partenaires d’affaires tels que les médias. En prenant le point de vue d’un relationniste, nous pouvons dès lors entrevoir une armada de conséquences des plus néfastes que résume la problématique suivante : comment obtenir une couverture médiatique de qualité et faire passer nos messages clés si les médias n’ont pas une bonne opinion de notre organisation?

    Effectivement, le premier réflexe de n’importe quel directeur de publication ou journaliste lorsque qu’il reçoit un communiqué ou quelque contenu que ce soit est de mener une enquête sur l’identité de l’entreprise et sur ses activités. Puisqu’ils reçoivent des centaines de communiqués par jour, ils ne détiennent que quelques minutes pour s’intéresser à telle ou telle entreprise et se basent sur un jugement bien arbitraire pour décider s’ils doivent aller plus loin ou non : soit ils ont une bonne ou une mauvaise première impression (Hall 2015). Selon John Hall, journaliste chez Forbes, en vue de créer une bonne première impression et de susciter l’intérêt du journaliste, il convient alors, pour un relationniste, d’anticiper ses futures recherches en offrant du contenu de qualité autour de la marque, de l’entreprise et de son expertise (Hall 2015). À l’inverse, s’il n’y a que peu de contenu ou si le contenu disponible n’est peu flatteur, un journaliste pourrait en conclure qu’entretenir une relation avec une telle organisation est risquée et n’en vaut pas le coup (Hall 2015).

    En conséquence, en dépit de ce que nous pouvons observer bien souvent encore aujourd’hui, la gestion de la réputation en ligne est un véritable enjeu et une préoccupation de premier plan pour n’importe quel relationniste désirant que son message ait une chance d’atteindre le bon public. Il est nécessaire de ne jamais laisser une situation dégénérer sur le web et de constamment créer et propulser du contenu de qualité. Il convient alors de ne pas suivre l’exemple de Google, qui après une perquisition de ses bureaux en France, n’a pas pris la peine d’offrir des informations de qualité sur cette situation et a laissé sa réputation être ternie comme je le dénonçais dans mon Tweet du 24 mai dernier :

    Google France sous perquisition des autorités françaises : un exemple de gestion de crise des plus flous #comrp242 https://t.co/Zg3uNybTxV— Nicolas Ternisien (@inicolast) 24 mai 2016

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    Liste des tweets :

    1. Date : 21 juin 2016
    Euro 2016 : des maillots en papier pour l’équipe de Suisse?

    Euro 2016 : des maillots en papier pour l'équipe de Suisse? https://t.co/bIAStqOSEj #comrp242— Nicolas Ternisien (@inicolast) 21 juin 2016

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    2. Date : 19 juin 2016
    Crash d’avion sur une autoroute québécoise

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    3. Date : 19 juin 2016
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    4. Date : 14 juin 2016
    Une nouvelle prise d’otage aurait lieu en ce moment au Texas

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    6. Date : 8 juin 2016
    iTunes : la disparition de la plateforme de téléchargement d’Apple de plus en plus probable

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    8. Date : 2 juin 2016
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    9. Date : 1 juin 2016
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    11. Date : 27 mai 2016
    La France remporterait la palme du « pays d’Europe le plus imperméable au changement ». – Il Sole-24 Ore

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    12. Date : 24 mai 2016
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    14. Date : 21 mai 2016
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    15. Date : 17 mai 2016
    Journée internationale contre l’homophobie et la transphobie : Ottawa dans le sillage d’Obama

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    Bibliographie :

    MAISONNEUVE, Danielle. “Les relations publiques dans une société en mouvance”, Presses de l’Université du Québec, 4ème édition, 2010, 346 p.

    HALL, John. “Seven Trends You Need To Know in 2016”, Forbes, [En ligne], http://www.forbes.com/sites/johnhall/2015/12/13/7-pr-trends-you-need-to-know-in-2016/#60c99eed1b6b (Page consultée le 20 juin 2016).

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    • @ Nicolas, je partage votre point de vue, la gestion de la réputation en ligne est un enjeu de communication de premier plan et par conséquent, une organisation et une équipe de communication misant sur la qualité de ses communications se doivent de structurer l’écoute et agir en conséquence lorsque des situations l’exigent.

      Répondre

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